Posted in مقالات و پایان نامه ها

مدل الماس دانینگ – پورتر پایان نامه درباره صادرات

 

مدل الماس دانینگ پورتر (1991)

در حالیکه مدت کوتاهی از انتشار کتاب مزیت رقابتی ملل نگذشته بود، همچنان اظهار نظرهای متفاوتی در ارتباط با آن می شد. منتقدان و صاحبنظران این حوزه به نقد و بررسی تحقیقات پورتر پرداختند. در این راستا دانینگ در سال 1991 پیشنهاد کرد عامل شرکتهای چند ملیتی را به مدل اضافه کنند. شرکتهای چند ملیتی همچون کشورهای بدون مرز جغرافیایی توان برقراری ارتباط و نفوذ در محیط های ملی هر کشوری را دارند. دانینگ معتقد است الماس تحلیل کامل و مناسبی از فعالیتهای فراملیتی و عملکرد شرکتهای چندملیتی (MNCS)[1] ارائه نمی کند. زیرا پورتر در جریان ارزیابی تنها گستردگی  داخل هر کشور را مورد توجه قرار داده بود. در حالیکه بسیاری از کشورها دارای شرکتهای بین المللی ، فعالیتهای چند ملیتی و فراملیتی هستند که با روش اولیه پورتر امکان محاسبه و ارزیابی آنها وجود نداشت(Dunnibg,J.H,1992). راگمن و ریک همچون یونیلور و فیلیپ نمونه هایی از موسسات چندملیتی را که داری ساختار سازمانی غیر متمرکز هستند مورد بررسی قرار دادند و بیان می کنند که MNE ها از طریق الماس خارجی در بسیاری از کشورها می توانند به مزیت دست یابند و لذا تنها به الماس درونی توجه نمی شود. تعداد زیادی از محققان پیشنهاد می کنند که تاثیر MNEها در مدل پورتر باید قویتر بیان گردد(Narula, 1995). دانینگ پیشنهاد می کند که پورتر باید نقش  MNEها را بعنوان یک نیروی یکپارچه در اقتصاد جهانی مد نظر قرار دهد. بر اساس نظر دانینگ 75% تجارت جهانی توسط MNEها انجام می شود و در ادامه پیشنهاد می کند که MNE ها بعنوان عامل هفتم در مدل الماس مطرح شوند(Dunnibg,1992).در شکل 6-2 مدل الماس و ضمیمه الحاقی دانینگ (خطوط جفت) برای شرکتهای چند ملیتی مشاهده می شود.

 

 

 

 

[1] Multinational corporations

Posted in مقالات و پایان نامه ها

زنجیره تأمین ؛پایان نامه درمورد بازاریابی اینترنتی

 

زنجیره تأمین:

پژوهشگران و نویسندگان مختلف، نگرش ها و تعاریف مختلفی از زنجیره تأمین ارائه نموده اند.برخی تأمین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند وچنین نگرشی تنها بر عملیات خرید در رده اول یک سازمان تمرکز دارد.گروه دیگر به زنجیره تأمین دید وسیع تری داده و آن را شامل سرچشمه های تأمین برای سازمان می دانند.بدین ترتیب زنجیره تأمین عبارت خواهد بود از تأمین کنندگان رده اول،دوم و سوم و غیره.چنین نگرشی به زنجیره تأمین صرفاً به تحلیل شبکه تأمین خواهد پرداخت.دیدگاه سوم نگرش زنجیره تأمین ارزش پورتر است که در آن زنجیره تأمین شامل فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی می باشد.گروهی نیز زنجیره تأمین را مجموعه ای از نگرش ها و تفکرات می دانند که وظیفه آن هم افزایی(سینرژی) در عملکرد نهایی شرکت است.با این نگرش توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالاها و خدمات به زنجیره اضافه می شود(شکل 2-6).در واقع با این رویکرد زنجیره تأمین  شامل سه حوزه تدارک،تولید و توزیع می باشد و تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی و مدیریت آن را پوشش میدهد(رجب زاده ،خدیو،کاظمی،1386،ص190).

زنجیره تأمین به عنوان یک پل بین تقاضا و عرضه محسوب می گردد.به عبارت دیگر مدیریت زنجیره تأ مین،تقاضا را به نقطه عرضه منتقل کرده و عرضه را به نقطه تقاضا تحویل می دهد.بنابراین می توان گفت که مدیریت زنجیره تأمین یک شبکه از کارخانه ها و مراکز توزیع می باشد که وظایفی مانند تهیه مواد،تبدیل این مواد به محصولات نیمه ساخته و ساخته شده و توزیع این محصول ساخته شده به مشتری نهایی را انجام می دهد(بیات،1387،ص13).

 

 

 

زنجیره های تأمین، کلیه شرکت ها و فعالیت های مورد نیاز کسب و کار جهت طراحی،ساخت،تحویل و استفاده از یک محصول یا خدمت را شامل می شوند.هر کسب و کاری برای بقا و پیشرفت به زنجیره های تأمین خود وابسته بوده ودر هر کدام از آن زنجیره ها نقشی را ایفا می کند(هوگس،1387،ص14).

تا کنون تعاریف مختلفی از زنجیره تأمین ارائه شده است .در ادامه برخی از تعاریف زنجیره تأمین را بیان می کنیم.

  • زنجیره تأمین شامل شبکه ای از مشارکت کنندگان و کانال های مختلف عملیاتی از درون و بیرون سازمان است که روی مطلوبیت ستاده های زنجیره تأمین تأثیر می گذارند(yang enge,2006, p62).
  • یک زنجیره تأمین شامل دو یا چند سازمان است که از نظر قانونی از هم جدا بوده و توسط جریان های مواد،اطلاعات،مالی به هم مرتبط هستند.این سازمان ها می توانند شرکت هایی باشند که قطعات ،اجزای تشکیل دهنده و محصولات نهایی تولید می کنند و حتی فراهم کنندگان خدمات لجستیک و خود مشتری(نهایی)را نیز در بر می گیرند(استدلر و کیلگر،1385،ص17).
  • زنجیره تأمین شامل شبکه ای از تسهیلات و روش های توزیع است که نقش تدارکات ،حمل مواد اولیه و محصول نهایی و رساندن این محصول به دست مشتریان را ایفا می کند(papageorgiou,2009,p31).

 

بنابراین یک زنجیره تأمین از یک شرکت و مشتریان و تأمین کنندگان آن شرکت تشکیل شده است.این مجموعه،گروه اولیه و پایه ای از اعضا است که زنجیره تأمین ساده ای را ایجاد می کند.در زنجیره های تأمین گسترش یافته سه نوع دیگری از اعضا وجود دارند.نخست اینکه در ابتدای این زنجیره تأمین،  یک تأمین کننده یا تأمین کننده آغازین و دوم اینکه در انتهای زنجیره،مشتری و یا مشتری نهایی قرار دارند.در نهایت هم اینکه دسته کاملی از شرکت ها که به یکدیگر خدمت دهی می کنند نیز در این زنجیره ها وجود دارد.این شرکت ها،خدماتی همچون امور تدارکات،مالی،بازاریابی و تکنولوژی اطلاعات را ارائه می دهند(هوگس،1387،ص35).

Posted in مقالات و پایان نامه ها

راه های تقویت مشتری مداری سازمان ها

[1]:پایان نامه درمورد مشتری مداری

2راه های تقویت مشتری مداری سازمان ها

برای تقویت تفکر مشتری گرا در سازمان ها راه های زیادی وجود دارد که در زیر به برخی از آن ها اشاره می کنیم(یحیایی ایله ای، 54:1388).

1- از ارزیابی غافل نشوید و برای ارزیابی به موارد زیر عمل کنید:

  • از ارزیابی با روی خوش استقبال کنید.
  • به طور انفرادی به ارزیابی خود بپردازید.
  • ارزیابی و بازرسی را درونی کنید.
  • ارزیابی را مقطعی ندانید.

2- خود و سازمانتان را بر اساس خواست مشتری سازگار کنید و برای رسید به سازگاری به موارد زیر توجه کنید:

  • با مشتری و ارباب رجوع مشورت کنید.
  • از همکاران و مشتری درباره کیفیت خدمات نظرخواهی کنید.
  • انتقاد پذیر باشد.
  • واحد یا شخصی را مسئول نظرخواهی از مشتری کنید.

3- از آموزش به عنوان زیر بنای کیفیت استفاده کنید و موارد زیر را عملی کنید:

  • فکر خود را پرورش دهید.
  • داوطلب یادگیری باشید.
  • آموزش را جزء وظایف شغل بدانید.
  • همیشه اطلاعات و دانش خود را ناقص بدانید.خودآموزی را تقویت کنید.

4- احساس تعلق به گروه و سازمان را افزایش دهید. برای این کار موارد زیر را عملی کنید:

  • به نظرات مشتریان درباره سازمان حساس باشید.
  • از عضویت در سازمان خود مباهات کنید.
  • در بیرون سازمان از سازمان خود دفاع کنید.

 

[1] Organisational empowerment

Posted in مقالات و پایان نامه ها

جایزه ملی کیفیت فرانسه:پایان نامه درباره توانمندسازی

 

جایزه ملی کیفیت فرانسه

در سال 1987 انجمن کیفیت فرانسه جایزه کیفیت منطقه ای را برای شرکت های متوسط در مناطق مختلف کشور فرانسه پایه گذاری کرد. این سازمان در سال 1992 جایزه جدیدی را تحت عنوان جایزه ملی کیفیت فرانسه (PFQ) پایه ریزی کرد (ریاحی، 1385).

2-4-5-1- معیارهای جایزه کیفیت فرانسه

معیارهای جایزه ملی کیفیت فرانسه به 6 دسته تقسیم می شوند که عبارتند از( ریاحی،1385 ):

  • مدیریت
  • تعهدات
  • اهداف
  • ابزارها
  • منابع
  • نتایج

2-4-5-2- ترتیب اهدای جوایز کیفیت فرانسه

ترتیب اهدای جوایز به صورت زیر می باشد (ریاحی، 1385):

  • جایزه ملی کیفیت
  • رتبه اول
  • رتبه دوم
  • رتبه سوم
  • رتبه مخصوص( واحد تولیدی)

2-4-5-3- دستاوردهای جایزه ملی کیفیت فرانسه

دستاوردهای این جایزه برای یک سازمان به این قرار است( ریاحی، 1385):

  • معرفی دقیق خدمات سازمان در زمینه کیفیت به مشتریان.
  • ایجاد انگیزه در کلیه همکاران سازمان.
  • ارتقای اعتبار سازمان بواسطه جایزه منطقه ای و جایزه ملی کیفیت.
  • توسعه منابع مشترک دو جانبه بواسطه مشارکت با تأمین کنندگان.
  • کنترل طراحی کلیه فرآیندها، محصولات و خدمات.
  • تشویق و تفویض اختیارات به کارکنان.

این مدل تداخل 6 معیار اصلی برای تشکیل معیارهایی می شود که می توان آنها را در جهت رسیدن به موفقیت بکار برد.

2

 

Posted in مقالات و پایان نامه ها

تعريف و مفهوم رضايت شغلي؛پایان نامه درباره بازاریابی درونی

 

تعريف و مفهوم رضايت شغلي

رضايت شغلي يا خشنودي شغلي عبارت است از احساس مثبت و منفي و نگرش هايي که ما درباره شغل خود داريم(رهنماي رودپشتي و محمودزاده،99:1387).

در تعريف ديگري آمده است رضايت شغلي عبارت است از حالت عاطفي خوشايند و مثتبي که ناشي از ارزيابي فرد از شغل يا تجربيات شغلي خود است.

رضايت شغلي شامل احساس ها و نگرش هاي هر کس نسبت به شغلش مي شود. همواره يک شغل خاص، خوب و بد، مثبت و منفي، به رشد احساسات خشنودي يا ناخشنودي کمک مي کنند. خشنودي شغلي به همراه بهره وري[1]، کيفيت[2]، غيبت[3]، و ترک خدمت(جابجايي)، يکي از متغيرهاي وابسته کليدي است که به طور معمول در تحقيقات روان شناسي سازماني صنعتي در نظرگرفته مي شود و مورد اندازه گيري قرار مي گيرد(رهنماي رودپشتي و محمودزاده،99:1387).

2-8-2-عوامل سازنده رضايت شغلي

وقتي درباره رضايت شغلي صحبت مي شود، ذکر اين نکته بسيار مهم است که افراد با نيازهاي بسيار متفاوتي وارد سازمان مي شوند و هر يک از آنها پيوسته به رقابت در رفتار مي پردازند. هيچ فردي به گونه کامل توانايي ها و نيرومندي هاي يکساني در اين نيازها ندارد. برخي افراد اساسا با پول راضي مي شوند و برخي ديگر تنها به فکر ارضاي احساس ايمني هستند. توجه به تفاوت هاي فردي مطلب بسيار مهمي است، اما بدين معنا نيست که نمي توان درباره آنچه باعث رضايت کارکنان است پيش بيني هاي اساسي به عمل نياورد. از اين رو يک پرسش عمده و مهم براي مديران و پژوهشگران رفتاري وجود دارد و آن اين است که کارکنان واقعا از شغل خود چه مي خواهند.

براي پاسخ دادن به اين پرسش، يکي از نخستين پژوهش ها مربوط به لارنس(1994) است که نسبت به کارکنان صنعت اجرا شد. نتايج اين مطالعه نشان داد که سرپرستان به گونه کلي به دستمزد خوب، امنيت شغلي، ارتقا و شرايط مناسب کاري به عنوان چيزهايي که کارگران از شغل خود مي خواهند بيشترين رتبه را دادند. از دگر سو، کارگران احساس مي کردند آنچه بيش از هر چيز مي خواهند قدرداني کامل به خاطر انجام کار، احساس سهيم بودن در کار و درک همدلانه مشکلات شخصي است. نکته جالب توجه در اين مطالعه آن است که آنچه کارگران به آن بيشترين اهميت را مي دادند، سرپرستان با کمترين اهميت رتبه بندي کردند. اين مطالعه پي در پي در دهه هاي مختلف، تحت عنوان بخشي از برنامه آموزش مديران انجام گرفت و ادراک مديران نتايج يکساني نشان داد. تنها چيزي که بعد از 5 تا 10 سال تغيير کرد تمايل به ارتقا و رشد در سازمان و کار جالب توجه بود که سرپرستان به آن رتبه هاي بالاتر داده بودند. با وجود اين، به اعتقاد هرسي و بلانچارد، دستمزد خوب و امنيت شغلي به علت مشکلات اقتصادي دهه هاي 1980 و 1990 بار ديگر نيرومندترين نياز کارگران را تشکيل داد. اين مطالعات در سالهاي اخير نيز ادامه پيدا کرده و نتايج جالب توجهي به دست آمده است.

از اين رو، علاقه پژوهشگران و مديران سازمان ها و صنايع به درک ويژگي ها و پيچيدگي هاي رواني کارکنان در محيط کار و نياز به سرمايه گذاري هاي بلندمدت درباره نيروي انساني موجب شده است که مفهوم رضايت شغلي و عوامل ايجاد کننده آن داراي بيشترين پيشينه پژوهش در رفتار سازماني و روان شناسي صنعتي و سازماني باشد. با وجود اين، به رغم گستردگي مطالعات در اين زمينه هنوز بسياري از روابط علّي مرتبط با پيش زمينه ها و پيامدهاي رضايت شغلي نياز به مطالعه دارد.

يکي از نخستين تقسيم بندي هاي مربوط به عوامل سازنده رضايت شغلي را لوکه[4](1976) ارائه داده است. به اعتقاد وي، سه مکتب عمده فکري درباره عوامل رضايت شغلي وجود دارد:

1) عوامل فيزيکي- اقتصادي: که بيش از همه بر شرايط فيزيکي مناسب براي کار تاکيد دارد؛

2) عوامل اجتماعي: که بيشتر بر اهميت سرپرستي موثر، ارتباط کاري، و کار گروهي منسجم[5] تمرکز دارد؛ و

3) ماهيت کار: که بر احساس کارکنان تاکيد دارد و از طريق انجام وظايفي ارضا مي شود که از نظر رواني چالش برانگيز است.

به اعتقاد لوکه، متغيرهاي وابسته به کار(مانند ويژگي هاي شغل، مسئوليت ها، حجم کار، و کنترل بر راهبردها) براي درک نگرش هاي شغلي اهميت بيشتري دارد زيرا سبب ايجاد تاثيرات موقعيتي آني و نيرومند مي شود.

تقسيم بندي ديگري درباره عوامل زيرساز رضايت شغلي مربوط به ازکسپ(1372) است. عوامل موثر بر رضايت شغلي را مي توان به دو طبقه عمده، يکي عوامل محتوايي دروني و ديگري عوامل زمينه اي بيروني تقسيم کرد. در اين تقسيم بندي، عوامل محتوايي دروني که جزو ذات کار به حساب مي آيد شامل کار، کاربرد مهارت، و مانند آن است. در حالي که عوامل زمينه اي بيروني شامل شرايط کاري غير شخصي(دستمزد، ايمني شغلي، ابهام نقش، ساختار سازماني، شرايط مادي کار، و عوامل محيطي)، و مناسبت هاي شخصي(روابط با همکاران، سرپرستي و مشارکت در تصميم گيري) است. کورمن(1378) معتقد است همبسته هاي رضايت شغلي را مي توان به دو طبقه عوامل محيطي(شامل سطح شغل، محتواي شغل، رهبري ملاحظه کار، دستمزد و فرصت هاي ترفيع، تعامل اجتماعي، و کار در يک گروه) و عوامل شخصي(سن، سطح تحصيلات، جنسيت، تجربه، و مانند آن) تقسيم کرد.

يکي از تازه ترين نظريه ها درباره عوامل سازنده رضايت شغلي را ترز[6](2000) ارائه کرده است. وي از دهه 1990 پژوهش هاي خود را درباره عوامل زيربنايي رضايت شغلي آغاز کرد. به اعتقاد وي بيشتر مفاهيم و تبيين هايي که در پيشينه مطالعاتي رضايت شغلي وجود دارد بر پاية: 1) ديدگاه هاي اوليه فرد درباره محيط کار؛ 2) نظريه هاي گوناگون روان شناسي و مديريت؛ و 3) فنون مبتني بر تلقين هاي روان شناختي قرار دارد. اما هيچکدام نمي تواند تببين کننده تمامي مولفه هاي پيچيده رضايت شغلي باشد، بلکه چيز بيشتري وجود دارد که وي آن را “پروژه معنا در کار”[7] ناميده است(هومن،15:1380).

ترز از سال 1997 به گونه تجربي درگير پژوهش هاي گسترده اي روي 15 گروه آزمايشي شد و با به کارگيري روش هاي گوناگون پژوهشي و آماري ابعاد بسياري را مشخص کرد که مي تواند محيط کاري را بامعنا و رضايت بخش سازد. تجزيه و تحليل هاي وي منجر به تعيين عواملي در محيط کار شد که وي آنها را “عوامل کليدي رضايت شغلي”[8] ناميد. به اعتقاد او هر يک از کارکنان مجموعه اي از عوامل در اختيار دارد که با آنها نياز معنابخشيدن به تجربه هاي شغلي خويش را بر مي آورد. اين عوامل شباهت بسيار به کليدهايي دارد که هميشه همراه خود دارند. کليدهاي اصلي مي تواند احساس عميق هدف دار بودن، خلاقيت و يافتن فرصت براي برقراري ارتباط هاي موثر براي خود شخص، و احساس مالکيت، چالش هاي متعدد و هماهنگي خوب با سازمان براي افراد ديگر باشد. ترز در مجموع 22 کليد(عامل) اصلي رضايت شغلي را مشخص و شرايط فقدان و ايجاد هر يک را به تفصيل بيان مي کند. اين عوامل عبارتند از سپاسگزاري(قدرداني)، توازن[9]، چالش[10]، بحث و گفتگو، جهت گيري[11]، تناسب[12]، رشد شخصي[13]، انعطاف پذيري، نوآوري، برابري[14]، احساس مالکيت[15]، حمايت، وجهه و اعتبار سازماني، هدف، هويت خويشتن[16]، احترام، برقراري ارتباط، غير رسمي بودن، يکپارچگي، خدمات، ارزش و مربوط بودن(هومن،16:1380).

[1] Productivity

[2] Quality

[3] Absenteeism

[4] Luke

[5] Cohesive

[6] Treze

[7] Meaning of  Work Project

[8] Job Satisfaction Keys

[9] Balance

[10] Challenge

[11] Direction

[12] Fitness

[13] Personal Development

[14] Equality

[15] Ownership

[16] Self-Identiy

Posted in مقالات و پایان نامه ها

مفهوم تحقیق و توسعه؛پایان نامه درمورد اثربخشی

 

تحقیق و توسعه

بر طبق تعریف منووال[1] در سازمان همکاری و توسعه اقتصادی[2] در سال‌های 1994 و 2002، نوآوری علمی و تکنولوژیکی، تبدیل ایده به محصول جدید یا محصول بهبود یافته، صنعت یا فرآیند تجاری جدید یا بهبود یافته و یا شیوه جدیدی که بکار جامعه بیاید، می‌باشد و تحقیق و توسعه[3] بر اساس گفته او در سازمان همکاری و توسعه اقتصادی در سال‌های 1994 و 2002 و همچنین مطالعات زمینه یابی نوآوری تکنولوژیک شرکت های اسپانیایی در سال 1999، به این صورت تعریف می شود: کارخلاقانه سیستماتیک برای افزایش ذخیره دانش، شامل دانش افراد، فرهنگ و جامعه و استفاده از این ذخیره دانش برای کاربرد در اختراعات جدید می‌باشد.

بر اساس تعريف فريمن ‹‹تحقيق و توسعه عبارت از كار خلاقي است كه به طور منظم براي افزايش ذخيره علمي و دانش فني و نيز استفاده از اين دانش در اختراع و طرح كاربردهاي جديد، انجام مي شود.›› (علي احمدي، 1377)

بر طبق تعريف دين ولگدهار‹‹فرآيند تحقيق و توسعه عبارت از شناسايي نياز يا استعداد، پيدايش انديشه ها، آفرينش، طراحي، توليد و معرفي و انتشار يك محصول يا نظام تكنولوژيك تازه است.›› (علي احمدي، 1377)

همچنين نواز شريف تحقيق و توسعه را بزرگترين بزرگترين منبع نوآوري است و توانايي حركت همگام با ديگران و پيش افتادن از آنها، چه در مورد كشورها و چه در مورد افراد، بستگي به مهارت‌هاي نوآوري ايشان دارد. (نواز شريف، 1983)

يونسكودر سال 1980 تحقيق و توسعه را چنين تعريف كرده است: ‹‹هرگونه فعاليت منسجم و خلاق در جهت افزايش سطح دانش و معرفت علمي اعم از دانش مربوط به انسان، فرهنگ، جامعه و استفاده از اين دانش براي كاربردهاي جديد.›› (علي احمدي، 1377)

بر اساس تعريف رايپوت‹‹ تحقيق و توسعه، كليه فعاليت هاي توسعه اي دانش علمي را در بر مي گيرد، چه هدف علمي خاصي در ذهن داشته باشد يا نداشته باشد. چه از نتايج تحقيقات نظري و كاربردي براي ارائه فرآورده ها و فرآيندهاي جديد، استفاده بكند يا نكند.›› (علي احمدي، 1377)

‹‹ تحقيق و توسعه، اصطلاح عامي است كه فعاليت هاي بسيار گسترده اي را از تكوين تكنولوژي جديد، ابداع، اختراع، بهبود كمي و كيفي محصولات و خدمات تا كاربردهاي صنعتي، اقتصادي، اجتماعي آنها به منظور تأمين نيازهاي روزافزون جوامع بشري را در بر مي گيرد و داراي ابعاد بسيار وسيع انساني، فني، ابزاري (مادي)، اقتصادي، فرهنگي، سياسي و … مي باشد. كه هر يك به نوبه خود  ابعاد دقيق تر و گسترده اي را در برگرفته و مستلزم آگاهي هاي اجتماعي، علمي، فني، تحقيقي، برنامه ريزي دقيق و مديريت كارآ براي حصول نتيجه مطلوب مي باشد.›› (ساپ چوی، 1367)

در بعضي از متون نظير فريمن در سال 1974، اصطلاح ‹‹تحقيق و توسعه تجربي ›› بجاي ‹‹ تحقيق و توسعه›› به كار رفته تا واژه ‹‹ توسعه ›› كه يكي از بخش هاي فعاليت تحقیق و توسعه است با همين واژه كه در اقتصاد به كار مي رود، تداخل معني پيدا نكند. (علي احمدي، 1377)

تحقیق و توسعه یکی از فعالیت هایی است که در مراحل مختلف فرآیند نوآوری ممکن است درگیر آن شویم. تحقیق و توسعه فقط منبعی برای ایده‌های جدید نیست بلکه می‌تواند برای حل مسائل شناسایی شده هم بکار رود (والدراما[4] و دیگران، 2008). به بیان دیگر فعالیت تحقیق و توسعه ، یک فرآیند سازمان یافته شامل ایجاد، تولید، انتشار و بکارگیری دانش می‌باشد (ونگ[5] و هانگ[6]، 2007؛ ونگ، 2007؛ لو[7] و هانگ، 2010). از آنجا که سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه یکی از مهمترین عناصر پیشرفت علمی و تکنولوژیکی است، هر کشوری که از منابعش به صورت ناکارا استفاده کند، جریمه اش پیشرفت کندتر می‌باشد. به گونه ای که سرمایه گذاری بیشتر  در چنین شرایطی، کمک کمتری در ایجاد پیشرفت خواهد کرد (ونگ و هانگ، 2007؛ ونگ، 2007). در کمیسیون صنایع سال 1994، تحقیق و توسعه را یک منبع اصلی نوآوری و یک محرک مهم در رشد اقتصادی کشور دانسته اند (هیرونز[8] و دیگران، 1998). در سال های اخیر در کشورهای زیادی، حجم وسیعی از منابع صرف فعالیت های تحقیق و توسعه شده است. برای مثال در سال 2003، هزینه ناخالص داخلی تحقیق و توسعه به تولید ناخالص داخلی[9] در آمریکا، ژاپن و 25 کشور اروپایی به ترتیب 2.67%، 3.12% و 1.86% بوده است (ونگ، 2007).

سهم تحقیق و توسعه در ایجاد ارزش اقتصادی را می توان از ترکیب دو فاکتور 1- ارزش اقتصادی ایجاد شده توسط پروژه تحقیق و توسعه و 2- ارزش زیر ساخت های استراتژیک به معنی میزان ضمانت پروژه مورد نظر در آینده سنجید. نتایج ناملموس تحقیق و توسعه از جمله دانش، رقابت و مهارت سهم بسزایی در ایجاد رقابت پایدار در طولانی مدت بعهده دارند (ونگ و هانگ، 2007). فعالیت های تحقیق و توسعه علاوه بر فواید عینی، فواید غیر عینی مثل ایجاد ارتباطات غیر رسمی، عضویت در شبکه های بین المللی و مکانیزم انتقال دانش و مواردی از این قبیل ایجاد می کنند. بعضی از این فواید تا کنون بین ذی نفعان فعالیت های تحقیق و توسعه ناگفته مانده اند. این مزایای غیر عینی به انجمن های تحقیقی کمک می کند تا به شراکت های تحقیقی موفقیت آمیز جهت حل مسائل صنایع قدم گذارند. در سال 2004، گیلکینسون[10] و بارت[11] اظهار کردند که تحقیق و توسعه ممکن است مزایای عینی را به سرعت ایجاد نکند اما در دراز مدت منجر به ایجاد مزایای عینی و غیر عینی خواهد شد که از این طریق کسب و کار افراد و برنامه های آنها توسعه پیدا خواهد کرد (کولاتُنگا[12] و دیگران، 2007). در سال های 1989 و 1990، کوئن[13] و لوینتال[14] به این نتیجه رسیدند که تحقیق و توسعه باعث افزایش ظرفیت جذب شرکت ها مثل توانایی شناسایی، جذب و استخراج اطلاعات جدید از محیط داخلی یا خارجی خواهد شد. این منجر به تقویت نیروی کاری و بهبود قابلیت های سازمان و همچنین افزایش بهره وری و کارایی و مزایای رقابتی در بازار می شود (کولاتُنگا و دیگران، 2007). دولت ها، سرمایه گذاران و محققان، به نقش برجسته تحقیق و توسعه علمی در راه رشد اقتصادی بسیار تأکید کرده اند و اغلب اقتصاددانان معتقدند که فعالیت های تحقیق و توسعه دولت ها منجر به رشد پایدار اقتصادی خواهد شد (ونگ، 2007؛ چیسا[15] و ماسلا[16]، 1996). گیلکینسون[17] و بارت[18] در سال 2004 به این نتیجه رسیدند که انتقال دانش سازمان‌ها را قادر می سازد که فرآیندها و استراتژی ها را تغییر دهند و در فرآیندهای موجود برای کاهش اتلافات، هزینه و زمان تجدید نظر کنند (کولاتُنگا و دیگران، 2007).

 

[1] – Manual

[2] – Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)

[3] Research & Developement (R&D)

[4] – Valderrama

[5] – Wang

[6] – Hunng

[7] – Lu

[8] – Hirons

[9] – Gross Domestic Product(GDP)

[10] – Gilkinson

[11] – Barrett

[12] – Kulatunga

[13] – Cohen

[14] – Levinthal

[15] – Chiesa

[16] – Masella

[17] – Gilkinson

[18] – Barret

Posted in مقالات و پایان نامه ها

نگرش های توسعه فاوا ؛پایان نامه درمورد بازاریابی اینترنتی

 

) نگرش های توسعه فاوا

پیشرفت فناوری و روش ادغام فناوری در یک سیستم ، یک فرایند پویاست . هر مدرسه باید در درون بافت سیستم خود کار کند تا با گزینه هایی که به بهترین وجه با موفقیت و فرهنگ منحصر به فرد آن تناسب دارد ، هماهنگ شود . حتی در داخل یک مدرسه ، واحدها و دوره های مختلف ، ممکن است از نگرش های متفاوتی استفاده کنند . نگرش ها ( رویکرد ها ) سلسله مراتبی هستند و در آنها نگرش ظهور کننده ، به عنوان نقطه ی آغازین و نگرش تحولی به عنوان یک هدف در آینده ی آموزش و پرورش تلقی می شود ( کارشناسان بخش آموزش عالی یونسکو ، ترجمه قورچیان ، 1382 : 24 ) .

2-2-3-1 ) نگرش ظهور کننده

رهیافت ظهور کننده به مدارسی مربوط می شود که در اولین مرحله توسعه فاوا قرار دارند . این مدارس شروع به خریداری تجهیزات کامپیوتری و نرم افزار نموده یا شاید به آنها اهدا شود . در این مرحله ی اولیه ، مدیران و معلمان فقط شناسایی امکانات و پیامد های افزودن فاوا به مدیریت مدرسه و برنامه درسی را آغاز می کنند . مدرسه کماکان و به شدت تحت تاثیر روش های معلم محوری و سنتی است . برای مثال ، معلمان به روش سخنرانی توجه دارند و مطالبی تهیه می کنند دانش آموزان نیز گوش می دهند و یادداشت بر می دارند و بر اساس محتوای تعیین شده مورد ارزیابی قرار می گیرند . دانش آموزان فقط از طریق معلمان به فناوری ها دسترسی پیدا می کنند . برنامه درسی که بر مهارت های اساسی و آگاهی از کاربرد فاوا تکیه می نماید به پیشروی به سمت رهیافت بعدی کمک می کند ( همان منبع : 25 ) .

 

2-2-3-2 ) نگرش کاربردی

نگرش کاربردی به مدارسی مربوط می شود که در آنها درک تازه ای از نقش فاوا در یادگیری به وجود آمده است . در این مرحله ، مدیران و معلمان از فاوا برای انجام وظایفی که قبلا در مدیریت مدرسه و برنامه درسی اجرا کرده اند ، استفاده می نمایند . معلمان هنوز هم تسلط زیادی بر محیط یادگیری دارند . برای مثال ، ممکن است آموزش با استفاده از برخی فناوری ها مانند اسلاید های الکترونی و راهنمای واژه پرداز انجام شود . دانش آموزان ضمن دریافت آموزش ، یادداشت هایی را به جزوه های تهیه شده توسط معلم اضافه می کنند . آنها ابزار فاوا را برای تکمیل دروس مربوطه به کار می برند و بر حسب مطالب از قبل تعیین شده ، ارزیابی می شوند . مدرسه ، مدت زمان مجزایی را برای هر یک از درس ها در نظر می گیرد که با انعطاف در تلفقیق موضوعات درسی و زمان توام می باشد . دانش آموزان از طریق یک یا دو کلاس کامپیوتر و آزمایشگاه های کامپیوتری به فناوری دسترسی پیدا می کنند  ( همان منبع : 26 ) .

2-2-3-3 ) نگرش ترکیبی ( ادغامی )

نگرش ترکیبی با مدارسی در ارتباط است که هم اکنون دارای گستره ای از فناوری های کامپیوتری در آزمایشگاه ها ، کلاس ها و حوزه های اداری هستند . معلمان ، روش های جدیدی را که فاوا می تواند موجب تغییر در بهره وری شخصی و روش حرفه ای آنها می شود شناسایی می کنند . برنامه ی درسی ، موضوعات درسی را با هم ترکیب می کند تا انعکاسی از کاربرد در دنیای واقعی باشند . برای مثال ، مطالب از طریق شبکه عظیم جهانی از منابع مختلف مانند جامعه و منابع جهانی تامین می شوند . دانش آموزانی که به فناوری دسترسی دارند می تواند با انتخاب ابزار فاوا ، پروژه هایی را انتخاب کنند که در یادگیری آنان انگیزه ایجاد می کند و اطلاعات آنها را در زمینه ی حوزه های درسی نشان می دهد . مدرسه در ترکیب موضوعات درسی و زمان ، انعطاف پذیری بوجود می آورد  . دانش آموزان با توجه به اسلوب های یادگیری و خط مشی ها ، می توانند انتخاب های بیشتری داشته باشند و در خصوص یادگیری و ارزیابی مسئولیت بیشتری به عهده بگیرند . فاوا به عنوان یک موضوع درسی به برخی از دانش آموزان منتخب در سطح حرفه ای تدریس می شود .

 

2-2-3-4 ) نگرش تحولی

رویکرد تحولی ، با مدارسی که فاوا را خلاقانه برای بازسازی و تجدیدنظر در سازمان مدرسه به کار برده اند ارتباط دارد . فاوا به عنوان یک بخش اصلی اما نامرئی بهره وری شخصی و روش حرفه ای جلوه می کند . اینک کانون برنامه ی درسی غالبا دانش آموز محوری بوده و به حوزه های درسی در دنیای واقعی مبدل گردیده است .

دسترسی دانش آموزان به فناوری ، وسیع و نامحدود است . آنها حتی مسئولیت بیشتری در قبال یادگیری و ارزیابی خود به عهده می گیرند . فاوا به عنوان یک حوزه ی درسی در یک سطح کاربردی تدریس می شود و در کلیه ی حوزه های حرفه ای گنجانده می شود . مدرسه به یک مرکز یادگیری برای جامعه مبدل شده است ( کارشناسان بخش آموزش عالی یونسکو ، ترجمه قورچیان ، 1382 : 27 و 28 ) .

Posted in مقالات و پایان نامه ها

عوامل تاثیر گذار بر رفتار شهروندی سازمانی

عوامل تاثیر گذار بر رفتار شهروندی سازمانی

بررسی های فرا تحلیلی در خصوص ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی وعوامل تاثیر گذار بر آن بیانگر این واقعیت است که چهار عامل بر رفتار شهروندی کارکنان تاثیر گذار بوده است.

  • ویژگیهای فردی

پژوهش های اولیه که ویژگی های فردی را مورد توجه قرار می دهد، بر دو محور اصلی متمرکز است:  اولاً این عامل کلی مؤثر بر روحیه را اورگان و ریان به عنوان زیر بنای رضایت کارکنان، تعهد سازمانی، ادراک از عدالت و ادراک از حمایتگری رهبری تلقی می کنند و ثانیاً تحقیقات محققان نشانگر ارتباط معنادار آن ها با رفتار شهروندی سازمانی است که بیانگر اهمیت این متغیرها در تعیین کنندگی رفتارشهروندی سازمانی می باشد (صنوبری، 1391).

  • ویژگی های سازمانی

روابط بین ویژگی های سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی تا اندازه ای دارای به هم ریختگی است. به گونه ای که نه رسمیت سازمانی، انعطاف ناپذیری سازمانی، حمایت ستادی و نه فاصله فضایی، ارتباط مستمری با رفتار های شهروندی سازمانی نداشته اند. ولی به هر حال مؤ لفه همبستگی گروهی با تمام مؤلفه های رفتار شهروندی سازمانی دارای ارتباط مثبت بوده است، و حمایت سازمانی درک شده با نوع دوستی کارکنان ارتباط معناداری داشته است (مقیمی، 1392).

  • ویژگیهای رهبری

دسته دیگر عوامل تاًثیر گذار بر [1]OCB که شامل رفتار های رهبری است. در قالب رفتارهایی تقسیم شده است که عبارتند از: رفتارهای رهبری تحول آفرین (رفتارهای تحولی اساسی، تعیین چشم انداز، ایجاد مدل مناسب، ارتقاء پذیرش اهداف گروهی، انتظارات عملکردی بالا و تحریک معنوی) و رفتارهای تعاملی (رفتار های پاداش دهی و تنبیهی اقتضایی، رفتار های پاداش دهی و تنبیهی غیر اقتضایی) و رفتار های رهبری مسیر – هدف (رفتار های تشریح گنندگی نقش، مشخص کردن رویه ها یا رفتار رهبری حمایتی)  و یا تئوری رهبری مبادله رهبر- عضو. در مجموع، رفتارهای رهبری تحول آفرین با هر پنچ مؤلفه رفتارهای شهروندی سازمانی ارتباط سازمانی ارتباط معنادار مثبتی دارد. (مقیمی، 1392)

  • عملکرد شغلی و عملکرد شهروندی

عملکرد شغلی می تواند به عنوان مهارت و کاردانی در انجام وظایف و مسئولیت ها تعریف و تبیین گردد وعمدتاً دو مؤلفه را شامل می شود، مؤلفه اول عملکرد فنی که نیازمندی ها و الزامات شغلی را منعکس می کند و مؤلفه دوم عملکرد محتوایی یا زمینه ای که فعالیت های تعریف نشده و نا مشخص نظیر، کار تیمی و حمایتی را در بر می گیرد. عملکرد شهروندی به عنوان رفتارهای توصیف می کنیم که مستقیماً به فعالیت های وظیفه ای مرتبط نیستند بلکه به دلیل حمایتی که از بافت و محیط سازمانی، اجتماعی و روان شناسی که تسهیل کننده اصلی انجام وظایف هستند به عمل می آورد، از اهمیت والایی برخوردار هستند عملکرد شهروندی سازمانی در واقع رفتارهای غیر اکتسابی کارکنان که وظایف تولیدات معمولی سازمان یعنی مبادلات کلی داده و ستاده ها را در بر نمی گیرد، بلکه روابط مثبت بین فردی، انسجام و یکپارچگی گروه و اخلاق را در سازمان ارتقاء و پرورش می دهند و در ضمن به اثر بخشی و کارایی سازمان کمک می کنند تعریف شده است (کاستر [2]و همکاران، 2009).

2-2-9 پیامدهای رفتارهای شهروندی سازمانی

محققان مختلف پیامدهای فردی و سازمانی نسبتا زیادی را برای رفتارهای شهروندی سازمانی ذکر کرده اند. در سطح سازمانی آنچه که به طور عمده مطرح است، افزایش عملکرد و اثربخشی می باشد. رفتارهای شهروندی سازمانی با ترک خدمت رابطه معکوس دارد. به عبارت دیگر مشاهده می شود، افرادی که رفتارهای شهروندی سازمانی بیشتری از خود بروز می دهند، کمتر سازمان را ترک می کنند. از سوی دیگر طبیعی است که کاهش نرخ ترک خدمت در هر سازمانی می تواند باعث عملکرد بهتر و اثربخش تر سازمان باشد و به این ترتیب می توان یکی از مکانیسم های عمل رفتارهای شهروندی سازمانی در افزایش عملکرد و اثربخشی سازمان را، کاهش نرخ ترک خدمت دانست. مسئله دیگری که برخی از محققین از جمله پادساکف به عنوان یک پیامد مهم رفتارهای شهروندی سازمانی به آن اشاره می کنند، افزایش توان سازمان در جذب و نگهداری نیروهای خبره و کارآمد است. بالابودن سطح رفتارهای شهروندی در یک سازمان باعث می شود تا سازمان به محیطی جذاب جهت کار و فعالیت تبدیل شود و از این رو سازمان هایی که سطح رفتارهای شهروندی در آن ها بالاست، با جذب نیروهای کارآمدتر، عملکرد بهتری خواهند داشت. در سطح فردی نیز پیامدهای مختلفی برای رفتارهای شهروندی سازمانی ارائه شده است. نکته جالب توجه در این مورد وجود برخی پیامدهای منفی فردی می باشد. به عبارت دیگر تعدادی از محققین معتقدند که رفتارهای شهروندی سازمانی، برای فردی که این رفتارها را از خود بروز می دهد، هزینه هایی به دنبال خواهد داشت. از جمله این هزینه ها می توان به افزایش تنش های شغلی، تعارض میان کار و زندگی خانوادگی و همچنین گرانبار شدن نقش[3]  اشاره نمود (فتاحی، 1392).

[1] . Organizational Citizenship Behavior

  1. Castro

[3] . Role overload

Posted in مقالات و پایان نامه ها

اهمیت موجودی نقد.پایان نامه ساز و کارهای کنترلی شرکت ها و نگهداشت وجه نقد

1-1.           تعریف و اهمیت موجودی نقد

وجوه نقد اصلی ترین عنصر از گروه دارایی های جاری و مهم ترین مولفه نقدینگی واحد های انتفاعی است به نحوی که تداوم فعالیت و تحقق اهداف واحد هارا تسهیل نموده و امکان پذیر می سازد. تاثیر وجوه نقد در اداره واحد های انتفاعی بدان اندازه است که آگاهی روزانه از وضعیت نقد، در تصمیم گیری های مالی و اساسی واحد انتفاعی امری ضروری است. اغلب تصمیمات مدیران به گونه ای با وجوه نقد ارتباط دارد. بنابراین ضروری است که اولا به عنوان یکی از ارکان برنامه ریزی مالی همواره مورد توجه مدیران مالی قرار گیرد و ثانیا به صورت کارا و اثر بخش در خصوص وجه نقد اعمال مدیریت شود( نیکو مرام و دیگران،1378،267).

هنگامی که واژه وجه نقد را برای شرکت به کار می بریم، با هنگامی که برای افراد به کار می بریم فرق دارد. وجه نقد شرکت هم شامل اسکناس و مسکوکات و هم شامل وجوه تنخواه گردان و حسابهای دیداری بانک ها می باشد لوری و اندرسون[1](1988). در یک تعریف اقتصادی وجه نقد شامل اسکناس، حساب سپرده دیداری وچکهای غیر دیداری می باشند. مدیران مالی گاهی واژه وجه نقد را برای اوراق بهادار کوتاه مدت نیز استفاده می کنند، ولی عموما اوراق بهادار کوتاه مدت به عنوان شبه نقد در نظر گرفته می شوند راس[2](1999). شبه نقد دارایی هایی هستند که خیلی به وجه نقد نزدیک هستند و در اسرع وقت می توانند تبدیل به وجه نقد شوند، به دلیل سهولت در تبدیل آن ها به وجه نقد آن ها را اغلب دارایی های نقدی یا شبه نقد گویندکان[3](1995). شبه نقد شامل اوراق خزانه، گواهی سپرده و توافق نامه های بازخرید می باشد. در ترازنامه وجه نقد شامل شبه نقد هم می شود.در تعریف دیگر که کان ارائه می دهد وجه نقد عبارت است از پول رایجی که براساس قانون یک کشور در پرداخت بدهی، مالیاتها و برآورده نمودن تعهدات قراردادها پذیرفته می شود کان[4](1995). به طور کلی موجودی نقد شامل کلیه وجوه حساب های جاری و پس انداز در بانک، اسکناس و مسکوکات موجود در صندوق، وجوه در دست تنخواه گردآن ها، حواله ها و چک های قابل واریز به حساب بانکی، چک های تضمین شده بانکی و موجودیهای ارزی است. تداوم فعالیت و بقا و حیات یک واحد انتفاعی تا حد زیادی به گردش وجه نقد بستگی دارد. در بیانیه هیات تدوین استانداردهای حسابداری که از سوی سازمان حسابرسی انتشار یافته است در اهمیت وجوه نقد آمده است:

“وجوه نقد از منابع مهم و حیاتی هر واحد انتفاعی است و ایجاد توازن بین وجوه نقد در دسترس و نیاز های نقدی ، مهمترین عامل سلامت اقتصادی هر واحد انتفاعی است. وجه نقد از طریق عملیات عادی و سایر منابع تامین مالی به واحد انتفاعی وارد می شود و برای اجرای عملیات، پرداخت سود، بازپرداخت بدهی هاو توسعه واحد انتفاعی به مصرف می رسد. جریان ورود و خروج در هر واحد انتفاعی بازتاب تصمیم گیری مدیریت در مورد برنامه ریزی های کوتاه مدت، بلند مدت، عملیاتی و طرح های سرمایه گذاری و تامین مالی است.”

اهمیت وجه نقد تا بدان حد افزایش یافته است که مدیریت بدون اطلاع از وضعیت آن، قادر به اتخاذ تصمیمات کارا و اثر بخش نمی باشد. زیرا هر تصمیم به میزان وجه نقد موجود و در دسترس و وجوه نقدی که پیش بینی می شود در آینده در دسترس باشد بستگی دارد. همچنین وضعیت نقدینگی مبنای قضاوت بسیاری از اشخاص ذیحق، ذینفع و ذیعلاقه نظیر سهامداران، سرمایه گذاران و سفارش دهندگان(خریداران و فرو شندگان) در باره موقعیت واحد انتفاعی است( نیکو مرام و دیگران، 1378،  268).

با توجه به اینکه نتایج تحقیق انجام شده توسط دنیس و سبیلکف[5](2007) نشان می دهد که وجوه نقد نگهداری شده(منبع داخلی) در شرکت با سطوح سرمایه گذاری رابطه دارد و ارزش نهایی سرمایه گذاری برای شرکت هایی که دارای محدودیت مالی هستند، بیشتر است. همچنین شرکت هایی که  دارای وجوه نقد زیادی هستند، دارای سرمایه گذاری بیشتری بوده و ارزش نهایی سرمایه گذاری خود را افزایش می دهند. به علاوه شرکت هایی که دارای محدودیت مالی هستند نسبت به شرکت هایی که بدون محدودیت مالی هستند وجوه نقد بیشتری نگهداری می نمایند.

 

[1]. Levry&Anderson,1988

[2]. Ross,1999

[3]. Kaen,1995

[4]. Kaen,1995

[5] .Denis and Sibilkov,2007

Posted in مقالات و پایان نامه ها

تعریف مدیریت و برنامه­ریزی جانشین پروری

،پایان نامه درمورد جانشین پروری

تعریف مدیریت و برنامه­ریزی جانشین پروری

بسیاری از سازمان­هایی که درمسیر زوال و نابودی قرار دارند؛ برای تامین نیازهای آینده خود به مدیران، برنامه­ای ندارند و امور را به­دست حادثه و زمان می­سپارند و در رویارویی با مسائل به صورتی واکنش عمل می­کنند، ولی سازمان­هایی که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند برنامه­ریزی­های خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون­سازمانی (در ابتدا) و برون­سازمانی متکی می­کنند(بردبار و همکاران،1391، 88).

مدیریت و برنامه­ریزی جانشین­پروری، کوششی سنجیده و سامان­مند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت­های کلیدی، نگه­داری و پرورش سرمایه­های فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام می­دهد. برنامه­ریزی جانشین­پروری سامان­مند وقتی مطرح می­شود که یک سازمان، روش­های ویژه­ای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگه­داری افراد متعهد در دراز مدت تهیه کند (رائول ویلیام جی 1994). به بیانی ساده­تر، مدیریت و برنامه­ریزی جانشین­پروری، به سازمان اطمینان می­دهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب اختیار خواهند داشت (هیلس[1]، 2009). برنامه­ریزی جانشین­پروری را می­توان تلاشی به منظور طرح­ریزی برنامه­ای برای تعداد متناسب و شایسته­ای ازمدیران و کارمندان با مهارت­های کلیدی دانست؟ به نحوی که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیت­های جدیدی که در برنامه­های آینده سازمان به وجود می­آیند جانشینان مناسبی باشند (سام بروک[2] ،2005) گروه مشاوران هاگبرگ، برنامه جانشین­پروری را چنین تعریف می­کند :«فرایند پویا و مستمری که نیازهای رهبری و مدیریتی را برای وظایف راهبردی آینده سازمان، شناسایی، تعیین و توسعه می بخشد»

سازمان­های دهه­های پیشین، برنامه جانشین­پروری را تنها برای مشاغل به خصوصی به کار می گرفتند؛اما با گذشت زمان، سازمان­های پیشرو سعی در به کارگیری مفهومی وسیع­تر تحت عنوان مدیریت جانشین­پروری نمودند. در واقع، درمدیریت جانشین­پروری، همین درنظر گرفتن تغییرات سریع محیطی، به جای یک برنامه جایگزینی ساده برتشکیل و به روزرسانی خزانه استعداد به صورت پویا و مستمر تاکید می­گردد (بیهام[3]،1998) به طور کلی، به منظور تامین نیاز سازمان­ها به نیروی انسانی متخصص، سه رویکرد وجود دارد.

1-تامین نیروی انسانی برنامه ریزی نشود و امور به دست حادثه یا مرور زمان سپرده شود.

2-نیازهای سازمان از خارج سازمان تامین شود که شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سازمان های دیگر است.

3- نیازهای سازمان از داخل سازمان تامین شود؛ به صورتی که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی شده و پرورش یابند. همان­طور که استنباط می­شود، سومین رویکــرد، روحیه­ها را بهبود می­بخشد؛ استعدادها را در سازمان حفظ می­کند؛ به توانمندسازی کارکنان می­انجامد و به تقویت و تثبیت فرهنگ­سازمان منجر می­شود (رابینسون[4]،1385 به نقل از بردبار و همکاران،1391، 89).

تعـاریف متنوعی از مدیریت جانشین پرور وجود دارد، که در جدول 1 به تعدادي از آنها اشاره شده است. بایهام[5] (1999) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین پروری را به صورت زیر عنوان کرده است (هادی­زاده مقدم و سلطانی،1390، 42):

  • شناسایی شایستگی­هاي مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزش­ها و استراتژي­هاي آینده
  • شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد براي شناسایی نقـاط قـوت و شکاف­هاي مهارتی موجود
  • ایجاد برنامه­هاي توسعه اي شامل چرخش شغلی، برنامه­هاي خاص و مربیگري
  • انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدي بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آنها
  • نظارت بر سیستم مدیریت جانشین پروری
  • کسب حمایت مدیریت ارشد (هانته و همکاران،2004 به نقل از هادی­زاده مقدم و سلطانی، 1390، 42).

متـز[6] (1998) ادر طراحی فرایند مدیریت جانشین پـروری، براي مواجهه با انتظارات و تقاضاهاي حال و آینده، حداقل 5 عامل کلیدي را بااهمیت دانسته است:

جدول (2 ـ 1) : خلاصه ای از تعاریف مدیریت جانشین­پروری

نام نویسنده سال تعاریف مدیریت جانشین پروری
ولف 1996 برنامه ای است که سازمان به طور نظام­مند، تداوم رهبری را برای منصب­های کلیدی تأمین می کند
کاران و همکاران 2001 مدیریت جانشین پروری، مزیت رقابتی برای سازمان به وسیله پر کردن مسیر ارتقا شغلی، سازمانی از طریق افراد با استعداد برای اطمینان از وجود این افراد، هم برای زمان حال و هم آینده، برای هر سطح رهبری در سازمان ایجاد می کند.
بایهام و همکاران 2002 فرایندی که به سازمان اطمینان می­دهد که افراد با تجربه و توانا برای پرکردن منصب های مدیریتی و ارشد موجود است
روزول 2003 مدیریت جانشین پروری، فرایندی برای آماده سازی افراد برای مواجهه با نیازسازمان به استعداد ها در یک دوره زمانی بلند مدت است .
دولت آلبرتا 2004 مدیریت جانشین پروری ،یک نگرش نظام­مند برای اطمینان از داشتن ذخیره همیشگی از بهترین استعدادها از طریق کمک به توسعه این افراد است.
روزول 2010 فرایند آماده نمودن افراد برای پذیرش مسئولیت بالاتر

(هادی­زاده مقدم و سلطانی،1390،43)

 

 

شایستگی­ها و توانایی­هاي کلیدي، انتخاب کاندیداها، توسعه بر مبناي شایستگی، ارتباطات باز، و بازنگري مداوم(هانت و همکاران[7]،2004). دراین میان، پرکاربردترین مدل­ها در مدیریت و برنامه­ریزي جانشین پروري عبارتند از مدل ستاره­اي هفت نقطه­اي [8] روزول[9] (2010،2003) و مدل مـسیر ارتقـاي رهبري[10] کاران[11] (2000) و مدل تیم تسریع[12] بایهام(2002) کیم[13] (2006) مدل عملکـرد مدیریت جانشین پروری (مقایسه سه مدل اصلی)[14] را با ترکیبی از سه مدل بالا ارائـه داده است. مدل کیم سه مدل اصلی را با یکدیگر مقایسه کرده و در نهایت4 مرحلـه کلـی را از طریق مصاحبه با 7 شرکت چندملیتی آسیایی در امریکا ارائـه داده کـه مراحـل هـر 3 مدل را دربر می­گیرد. این مقایسه و مشابهت­ها در جدول زیر آمده است (هادی­زاده مقدم و سلطانی، 1390، 42).

جدول (2 ـ 2): مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری

مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری مدل ستاره هفت نقطه ای خزانه تسریع مسیر ارتقاءرهبری
مرحله اول: تعیین خط مشی گام1: ایجاد تعهد به مدیریت جانشین پـروری نظـام منـد و پیاده سازي برنامه مدیریت جانشین پروری

گــام 2: ارزیابی نیازها و شرایط کار فعلی

گام3: ارزیابی عملکرد شغلی فردي

گام 4: ارزیـابی نیازها وشرایط کار در آینده

ایجاد مدل خزانه تسریع گام1: سازگار کردن مدل مـسیر ارتقـاء رهبري بــا نیازهاي جانشینی سازمان

گام2: ایجاد یک زبان مشترك بـراي تعیــین معیارهایی براي عملکرد و قابلیت در سازمان

گام3: مستندسازي و ابلاغ معیارها مبتنی بر گام قبلی

ارزیابی: ارزیابی کاندیداها به صورت انفرادی گام5: ارزیابی قابلیت فردي گام1: کاندید کردن و شناسایی افـراد با قابلیت زیاد

گام2: تشخیص فرصت هاي توسعه

گام4: ارزیابی کاندیداهاي جانـشین پروري از طریـق ادغام ماتریس عملکرد -قابلیت
توسعه: توسعه کاندیداها گام6: بستن شکاف توسعه گام3: تجویز راه حل­هایی براي فرصت­هاي توسعه

گام 4: اطمینان از ایـن کـه توسعه اتفاق می­افتد

ارزیابی برنامه مدیریت جانشین پروری گام7: ارزیابی برنامه مدیریت جانشین پروری گام5: بازنگري پیشرفت کار و تعیین برنامه­هاي جدید گام5: بررسی جـدي برنامه ها و پیشرفت کل مسیر ارتقا

( هادی­زاده مقدم و سلطانی،1390،42)

برنامه جانشين­پروري به صورت تلاش آگاهانه و نظامند سازمان براي اطمينان از تداوم توانمندي در شغلهاي كلیدي و تشويق توسعه فردي تعريف مي­شد با مطالعه مقالات مرتبط و تطبيق آنها، زيرفعاليت­ها و زيرا فرايندهاي مطرح شده در مورد برنامه جانشين پروري را ميتوان به سه مبحث كل فرايند، برنامه­ريزي جانشين­پروري، انتخاب جانشين و توسعه جانشين تقسيم­بندي كرد(ناصحی­فر و همکاران،1390، 194).

1- مديريت فرايند

منظور از اين عنوان، فعاليت­هاي هماهنگ كننده و يكپارچه كننده در برنامه جانشين­پروري مي­باشد. بسياري از مقالات به اهميت گره­زدن جانشين­پروري بـه برنامه­هاي استراتژيك اشاره كرده­اند. در حالت ايده­آل با برنامه ريزي استراتژيك شامل برنامه­ريزي نيروي انساني، اطمينان حاصل مي­شود كه سازمان براي رسيدن به اهداف استراتژيك خـود نيروي انساني مورد نياز را هم از لحاظ كميت و هم از لحاظ كيفيت داراست. به این ترتيب هم فرصت­هاي ارتقا مشخص خواهد شد و هم نيازهاي آموزشي براي كانديداهاي ارتقا مشخص خواهد شـد. اين گره زدن اين نتيجه را در بر خواهد داشت كه مديران ارشد و رهبران سازمان از برنامه از طريق مشاركت فعال و آشكار حمايت كنند البته در مطالعات موردي مشخص شده اسـت  كه اين ارتباط حتي در سازمانهايي با بهترين برنامه­هاي جانشين پروري در عمل برقرار نشده است و بيشتر چيزي مطلوب و ايده­آل محسوب مي­شود تا تجربه­اي موفق (ناصحی­فر و همکاران،1390، 194).

در مورد جانشين­پروري نيز مانند ديگر تغييرات گسترده سازماني جلب حمايت مديران كليدي بسيار ضروري است. بدون اين حمايت، حتي اگر فرايند جانشين­پروري طراحي شـود، قابليت اجرا ندارد. توانايي نداشتن در جذب منابع، علاقه نداشتن مديران به اين برنامـه و عـدم مشاهده عملكرد افراد در طول زمان و عدم انتخاب و آموزش و مربيگري جانشينان آينـده از عوامل نداشتن قابليت اجرايي مي­باشند. در مورد اطلاع­رساني، بـيشترين توصيه­ها در مورد شفاف بودن عمليات است. گرچه ممكن است شفافيت در برخي موارد مانند صحبت درباره افرادي كه به عنـوان جانشين انتخـاب نشده­انـد، چالش برانگيز باشد ولي به هرحال به نظر مي­رسد بهترين حالت هم براي سازمان و فرد اين است كـه ايـن موضوعات واضح مطرح شوند و مورد بحث آشكار قرار گيرند. هم چنین توصیه­هایی برای كنترل و بهبود مستمر برنامه نيز ارائه شده است كه متمركز بـر داشتن اهداف مشخص و معين و چك كردن ميزان نيل به هدف متمركز مي باشـد. ايـن بخش از توصـيه­ها و بهترين تجارب در مورد هر برنامه بهبود سازماني صادق است و توصيه­هاي كلي مرتبط با مديريت فرايند تغيير و بهبود مي­باشد (ناصحی­فر و همکاران،1390، 195).

توصيه شده است كه در برنامه جانشين­پروري، شغل­ها و مأموريت­هاي كليدي در نظر گرفته شود. البته با توجه به دانش محور بودن مشاغل در بنگاه­هاي با تكنولوژي بالا و ارزش بالاي تمام مشاغل سازمان، روند كنوني به سمت در بر گرفتن كل سازمان است. براي شفاف تر ساختن و قابل پذيرش­تر كردن برنامه، تعيين شايستگي­هـاي كليدي نيز ضروري است. البته بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه شايستگي­ها با توجه به تغييرات محيطي و تغييرات استراتژيك سازمان هميشه در معرض تغيير و تحول  است.

2– انتخاب جانشين

در اين بخش روي انتخاب فرد قابل ارتقا و داراي استعداد بحث مي­شـود. افراد بايد از روي مجموعه مهارت­ها و پيشينه خود انتخاب شوند و براي هر كدام گزينه­هاي چندگانه­اي وجود داشته باشد. داشتن چندين معيار و استفاده از چندين روش و آموزش مديران پرورش دهنـده از توصيه هاي رايج مي باشـد. لي توضـيح مي­دهد كه نيازسـنجي و سنجش قابليت­هاي فعلي كاركنان ضـروري است . ايـن سنجش بـراي گام توسـعه ضروري است. استفاده از ارزيابي عملكرد و مراكز ارزيابي نيز به طور اكيد توصيه شده است . همچنین شناخت زودهنگام استعدادها به خصوص براي شغل­هاي مديريت ارشد بسيار كليدي ارزيابي شده است؛زيرا زمان زياد و گستره وسيعي از موارد براي تجربه و يادگيري مورد نياز اسـت. روش­هاي گوناگون انتخاب جانشين شامل ارزيابي عملكرد، بازخورد360 درجه، توصيه مدير، مراكز ارزيابي، آزمون­هاي روانشناختي، توجه به پرونده شايستگي­ها، نوع مدرك تحصيلي، محل اخذ مدرك و سـتي كارهاي واگذارشده، مي­باشد. معمولاً ويژگي­هاي شخصيتي، مهارتها وشايستگي­هاي شخصي در انتخاب نقش مهمي دارند. رايج­ترين مواردي كه در فرايند انتخاب در نظر گرفته مـي شـوند، به شـرح زيـر اسـت:

مهارت­هاي بين فردي قوي، مهارتهاي ارتباط كتبي و شفاهي، هوش بالا، مشتري­گرايي، هدف­گرايي و انگيزه، نتيجه گرايي، كنار آمدن موفق با شرايط سخت، كارايي عملياتي و بـه كارگيري بهينه منابع، توانايي ارتباط دادن امور به استراتژي­هاي سازمان، توانايي انجام كار بدون رفتارهاي متكبرانه و از هم گسيختن سازمان(از بعد رفتار سياسي و مهارت) توانايي برنامه­ريـزي و سازماندهي، توانايي انتخاب و توسعه كاركنان كليدي و درنهايت مديريت استرس(ناصحی­فر و همکاران،1390، 196).

زنگر و فولكمن در مطالعات خود در مورد مهارتهاي رهبري بـه ايـن نتيجـه دست پيدا كردند كه مدير آينده بايد حداقل قابل قبولي از مهارتهاي زير را داشته باشد: توانايي يادگيري از اشتباهات و توسعه مهارتهاي جديد، شايستگي­هاي بين فردي، بازبودن بـه ايدئالهاي جديد، پذيرش مسؤوليت شخصي نسبت به نتايج و توانايي برعهده گرفتن و پيشبرد يك برنامه جديد يا تغيير. نداشتن حداقل هر يك از اين موارد، يك عيب اساسي محسـوب مي­شود. درسطح كارشناسان نيز آينده­نگري، توانايي كار بين­بخشي، اثربخشي گروهي، داشتن انعطاف و پذيرش تغيير، الگوهاي ذهني فراگير و شايستگي­هاي فني از معيارهاي مهم هستند.

 

 

3- توسعه جانشين

علاوه بر تعيين مجموعه مهارت­ها و دانش مورد نياز تصدي شغل، بسيار ضروري اسـت كـه برنامه جانشين­پروري براي فراهم آوردن فرصت رشد و توسعه براي كار كنان روش و برنامه­اي داشته باشد. تجارب و توصيه­هاي محققان در اين مورد اينجا بررسي شـده اسـت. توسعه مي­تواند از طريق تكاليف شغلي[15] آموزش، گردش شغلي، جلسه­هاي بررسي آموخته­ها، امكان كار نزديك با مديران كليدي، قائم مقام بـودن بـراي مدير فعلي و برنامه رسمي مربيگري باشد. بيش تر مقالات براي توسعه، تجربه زمان كار شامل تعريف پروژه­هاي خاص و مأموريت­هاي مشكل و گردش شغلي را به عنوان بهترين روش توصيه كرده­اند. برنامه جانشين­پروري بايد شامل مسير شغلي فرد باشد؛ يعني براي كانديداها ارتقاي موقعيت فعلي و موقعيتي كه دوست دارند، مشخص شده و معين باشد. همچنين بايد مشخص باشد كه براي رسيدن به آن، چه مهارتها و قابليتهايي مورد نياز اسـت (ناصحی­فر و همکاران،1390، 197).

2 ـ 1 ـ 6 ـ اهمیت جانشین­پروری در سازمان

در مورد اهمیت فرایند جانشین­پروری در سازمان­ها لاوینگا[16] (2005) عنوان می­کند که جانشین­پروری یک عامل اساسی و حیاتی است که باید با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشد و از استراتژی سازمان گرفته شود و به طور مستقیم مدیریان صف را درگیر کند. نادلر (2006) نیز معتقد است که جانشینی مدیران، دومین موضوع مهمی است که سازمان­های امروزی با آن مواجه­اند (متقی و بهشتی­فر، 1388، 25).

2 ـ 1 ـ 7 ـ  عوامل تسهيل كننده جانشين پروري

جهت تسهيل در برنامه ريزي جانشين پروري در سازمانها، موارد متفاوتي قابل طرحنـد . بـه طور كلي ميتوان از شش عامل تسهيل كننده نام برد. كه طرح­هاي برنامه ريزي جانشين پروري را تحت تاثير قرار داده و تسهيل مي كنند.

الف- حمايت و مشاركت مديريت بالا[17]: مشاركت مديريت عالي باعث مي­شود كه ساير افراد برانگيخته شوند و اطمينان حاصل كنند كه عزم تيم مديريت، در احيا برنامه جانشین پروري جدي است.

ب- رويكرد نظام يافتـه: وجود فراگردهاي مستمر و منظم جهت توسعه برنامه­هاي جانشين پروري در كل سازمان و در نظر گرفتن روابط نظام يافته خرده سيستم­هاي آن ضرورت دارد؛

ج-برنامه­هاي توسعه معين: افراد بايد باور كنند كه مي­توانند با شركت در برنامه­هاي توسعه شركت براي رهبري در آينده آماده شوند. برخي از برنامه­ها در ارتباط بـا سطح تجربه مشاركت كنندگان در سازمان، ممكن است درسه گام مدنظر قرار گيرد:

گام 1- تيم مستعد و اثربخشي براي آينده درنظر گرفته مي­شود كه مملو ازمشاركت كنندگان كم تجربه است؛ در اين مرحله به آنها مجموعه­اي از مهارت هاي عمومي آموزش داده مي شود.

گام 2- افراد آموزش ديده و پرورش يافته در تجارب توسعه سهيم مي شوند و موقعيت­هاي مهم را احراز مي كنند.

گام 3- افراد موقعيت­هاي مهم را احراز كرده و اشغال مي­كنند؛ زيرا آنها براي موقعيت هاي بالاتر آموزش ديده­اند.

د ـ فرهنگ سازماني: تا هنگامي كه محيط مناسبي براي رشد تجارب در بخشي از سازمان ايجاد نشود، رهبران آينده در آن رشد نمي­كنند؛ دربرنامه جانشين پروري بايد به كسب دانش و مهارتها ومتمايز نمايي توانايي­هاي سازمان تاكيد شود و ظرفيت فرهنگي سازمان براي رشد مدنظر افراد تحت آموزش قرار گيرد.

ه ـ تاكيد بر ارتقا كيفيت: برنامه جانشين پروري بر ضرورت كيفيت تاكيد مي­كند تا از اين طريق امكان جابه­جايي افراد را براي شغل­هاي سطوح بالاتر فراهم آورد. شايان ذكر است كه برنامه­هاي جانشين پروري بايد بر آمادگي افراد براي جابـه­جايي از يك موقعيت سازماني به موقعيتي بالاتر تاكيد كنند و در افراد براي پيشرفت در شغل­هاي بعدي شايستگي ايجاد كنند .

وـ تاكيد بر ارشديت: معمولاً مربيان يا مرشدها پندهايي را درباره نحوه برخورد با چالش­هاي شخصي، سازماني و سياسي به افراد ارايه مي دهند تـا در دوران زندگي براي آن ها رهگشا باشند. مرشديت هنگامي اتفاق مي­افتد كه اشخاص تازه وارد و مستعد به يك فرد مافوق بصير و داراي نفوذ دلبستگي پيدا كنند. فرد مافوق و بصير و متنفذ كسي است كـه توانايي آن را دارد تا با افراد ارتباط برقرار کند. اين افراد معمولاً از توسط شاگردان به مثابه مرشد انتخاب مي­شوند؛ بنابراين اگر چه بعضي از سازمان­ها از مرشديت رسمي پشتيباني مي­كنند و آنها تلاش كه كاركنان تازه وارد با تجارب بيشتر را با كاركنان ارشد تطبيق دهند، ولي معمولاً ايـن امر به صورت غيررسمي اتفاق مي­افتـد (راسول[18]،2005 ،8-56).

[1] Hills

[2] Sambrook

[3] Byham

[4] Rabinson

[5] Byham, 1999

[6] Metz, 1998

[7] Hunte-Cox

[8] The Seven-Pointed Star Model

[9] Rothwell, 2010

[10] Leadership Pipeline Model

[11] Charan, 2000

[12] Acceleration Pools Model

[13] Kim, 2006

[14] Operation of Succession Management (Comparison of Three Major Models)

[15]  Job assignment

[16] Lavinga

[17] Top Management Support and participation

[18] Rothwell