Posted in مقالات و پایان نامه ها

موسسه حرف آخر

موسسه حرف آخر اولین مجموعه و در حال حاضر تنها مجموعه ای در ایران است که با تیم تصویرسازی (شهودی) با تکنولوژی انیمیشن فیلم های آموزشی دبیرستان و کنکور را در قالب DVDهای آموزشی تولید کرده و می کند.

حرف آخر

حرف آخر علاوه بر تولید دی وی دی های آموزشی نسل جدیدی از مشاوره ی تحصیلی را راه اندازی کرده است ،در این نوع مشاوره ،دانش آموز علاوه بر اینکه از یک مشاور انگیزشی و برنامه ریزی بهره می برد ، همواره یک مشاوره تخصصی که پاسخگو به تمامی اشکالات دروس تخصصی او می باشد را در کنار خود دارد . داشتن دو مشاوره به طور همزمان (یکی برنامه ریز و دیگری تخصصی ) از ویژگی های مجموعه حرف آخر می باشد که این موسسه را از دیگر موسسه ها متمایز می کند.

همانطور که می دونید،فرایند آموزش از دو بخش تشکیل شده:

الف)محتوای مناسب
ب)تمرین و تکرار هدفمند تا لحظه ای که اطلاعات ورودی به مغز ،تبدیل به عادت بشه.

ما حرف آخری ها در هر دو بخش ،حرف آخروزدیم .اگه کمی صبر کنید براتون توضیح می دم.

بریم سراغ بخش اول ، یعنی محتوای مناسب . خیلی مهمه که بدونید محتوای آموزشی مناسب باید ۴ خاصیت داشته باشه .

۱)باید با کیفیت و بی حاشیه باشه ،اونهم در کمترین زمان ممکن

۲)باید تصویرسازی شده و شهودی بر مبنای انیمیشن باشه . زیرا فرآیند آموزش کنکور، لحظه ای نیست .بلکه یک ماراتن آموزشیه و برای اینکه مفاهیم در این مدت طولانی فراموش نشه ،تثبیت مفاهیم در حافظه ی تصویری (نیم کره راست)الزامیه و این ممکن نیست مگر ،تصویرسازی و شهودی کردن مفاهیم.

۳) باید الگو محور باشه (یعنی یک شاه کلید برای باز کردن ۱۰۰۰ قفل) نه تکنیک محور که برای باز کردن ۱۰۰۰ قفل، ۱۰۰۰ کلید لازم باشه.

۴) باید مدل آموزش طوری باشه که بعد از پهن بندی هر مطلب ،جمع بندی اون مفهوم صورت بگیره تا دانش آموز در هر مفهوم صاحب یک نقشه راه بشه . چون داشتن نقشه راه سرعت حل تستها روبصورت چشمگیری بالا می بره ، ما حرف آخری ها سالها زمان گذاشتیم تا چنین محتوای مناسبی رو که براتون توضیح دادم ،ایجاد کنیم.

اما بریم سراغ بخش دوم. یعنی تمرین و تکرار هدفمند

تجربه و شواهد نشون داده که انسانهای موفق کسانی هستند که در زمینه ی کاری خودشون ، تمامی علم و اطلاعاتشون رو با تمرین و تکرار زیاد تبدیل به عادت کرده اند تا کارشون رو با سرعت زیاد و عکس العمل سریع انجام بدن.

تمرین و تکراری که نتونه علم شما رو تبدیل به عادت بکنه نمی تومه منجر به نتیجه مطلوب بشه.

جواب معمای تبدیل علم به عادت ،در اختیار ما حرف آخری هاست

خلاصه اینکه جدیدترین تکنولوژی آموزشی برای رسیدن به یک رتبه ی فوق العاده رو برلتون آماده کردیم.

خیلی میتونید رو ما حساب کنید

سه قانون کلیدی موسسه حرف آخر

قانون اول حرف آخر: در زمین فوتبال، بازیکن بازی می‌کند، نه مربی!

همانطور که در زمین فوتبال، مربی در بیرون زمین قرار دارد، معلم هم نقش مربی را دارد و هدایت می‌کند. یعنی “مربی بازی نمی کند”، این اصل آموزش است. ولی می‌بینیم که امروزه این نقش‌ها عوض شده است! مربی بازی می‌کند. تمام تفکرات معلم روی تخته پیاده می‌شود و دانش آموزان هم تفکرات معلم را پشت سر هم می‌نویسند و جزوه تولید می‌کنند. بعد هم معلم تمرین و تکلیف در منزل می‌دهد. بسیاری از دانش‌آموزان از پس همه تکالیف برنمی‌آیند و از استاد می‌خواهند که کلاس رفع اشکال بگذارد! بعد از ماه ها شرکت در کلاس های کنکوری، توی کنکور برای اولین بار در نقش بازیکن واقعی ظاهر میشوند و نتیجه هم که پیشاپیش مشخص است!
دانش آموز بدون طی کردن مسیر و آزمون و خطای واقعی، نکات پی در پی را صرفا حفظ می‌کند. ولی دانش آموز تا حرکت نکند به چالش نمی افتد؛ در دوراهی ها نمی‌تواند راه درست را انتخاب کند. اگر معلم، معلم باشد، دانش آموز را گام به گام در مسیر‌های مختلف حرکت می دهد و دانش آموز به خوبی مسیر را یاد می گیرد و توانمند می شود.
دانش آموز عزیز! برای رسیدن به موفقیت باید خودت تمرین کنی و پابه توپ بشوی و گل بزنی! اگر از تو سوال بپرسم که اگر در نگاه اول بعضی از تست ها را نتوانی جواب بدهی، چه کار میکنی؟! جواب می‌دهی که “سوال رو که می‌بینم، نمیدونم از کجا باید شروع کنم؛ بلافاصله میرم سراغ پاسخنامه!”
دشمن قسم خورده دانش آموزها = پاسخنامه!
در مجموعه حرف آخر، اساتید دروس مختلف گام به گام شما را وادار به حرکت می‌کنند و به اصطلاح “ماهی گیری را به شما یاد می دهند.” به شما اجازه نمی‌دهند که به راحتی از روی سوال ها عبور کنید. به علاوه تمام آموزش ها تعاملی هستند؛ یعنی به طور کامل درگیر آموزش می شوید و ساعت ها از این روش آموزشی موثر که برای نخستین بار در سیستم آموزشی کشور پیاده شده است، لذت می‌برید. لذت یادگیری!

قانون دوم: رتبه های برتر، الگوسازهای موفقی هستند!

رتبه های برتر مسیرهای حل سوالات را به خوبی شناخته، بازی کردن را یاد گرفته اند! رتبه های برتر برای خودشان الگوسازی کرده اند. ولی نه در طول یک سال! بلکه چندین سال زحمت کشیده اند و دست و پا زده اند. به روابط شخیصت داده اند، به درک شهودی از مفاهیم دست می‌یابند و در کنار هر مفهومی که یاد می‌گیرند در کنارش کاربردش را هم یاد می گیرند. به سادگی از روی هیچ مفهوم یا جمله ای از کتاب عبور نمی‌کنند و تا عمق مطلب نفوذ می‌کنند. رتبه برترها مفهوم ها رو یاد می‌گیرند و طبقه بندی می‌کنند. بعد قوانین حاکم بر مفاهیم را یکپارچه می‌کنند و اصطلاحا الگوسازی می‌کنند. رتبه های برتر تکنیک باز نیستند!
دانش آموز عزیز! این کار هر کسی نیست! باید برایش کلی زمان بگذارید. شاید زمانی به درازای تمام دوران تحصیل! رتبه برترها شخصیت رتبه برتر شدن را دارند و فکر تولیدکننده دارند نه مصرف کننده؛
“تا زمانی که یک درس به صورت الگو درنیاد، شما نمیتونی انتظار رتبه برتر شدن داشته باشی.”
سوال: این وسط وظیفه معلم چیست؟
جواب: اولا مفاهیم را به صورت شهودی و عمیق در ذهن دانش آموزان جا بی‌ا‌ندازد و ثانیا این الگوسازی هایی که یک دانش آموز در طول مدت زمان زیادی باید استخراج کند، را معلم باید به شما ارائه بدهد.
مجموعه حرف آخر، آموزش شهودی و ادغام روابط را در دو پدیده جدید “انیمیشن” و “الگو” به شما دانش آموزان ارائه می‌دهد:
۱- نقش انیمیشن به عنوان ابزاری قدرتمند در عرصه آموزش ، در انتقال مفاهیم به صورت عمیق و شهودی و همچنین ماندگاری طولانی مدت اطلاعات در نیمکره سمت چپ مغز اثبات شده است که در این مجموعه توسط تیم های حرفه ای انیمیشن ساز زیرنظر اساتید تولید و ارائه می‌شوند.
۲- الگو در یک کلام یعنی ترمینال و شاه کلید حل تمام تیپ های مختلف؛ یعنی ادغام روابط و فرمول ها تنها در یک ماشین حل سوال!‌‌ که البته مهم ترین ابداع و تلاش استاد منتظری و مجموعه حرف آخر می‌باشد. تلاش هایی که گاها دو یا سه ماه به طول می‌انجامد که یک فصل را در قالب یک الگو ارائه داده و در اختیار شما قرار بدهند.
برای اینکه ببینید آموزش بر اساس الگو چه تفاوتی با آموزش بر اساس تکنیک (که اصلا مبنای علمی ندارد) داشته و ببینید که مجموعه حرف آخر چگونه می‌تواند شما را در حل تمام تست های یک فصل فقط با یک الگو توانمند کند، نمونه تدریس‌های زیادی از حرف آخر را در اختیار شما گذاشته ایم که خودتان ببینید و قضاوت کنید.

قانون سوم؛ فقط الگو کافی نیست! باید دست و پا بزنی!

اما با داشتن این الگوها باز هم نمیشه نتیجه گرفت! به خاطر اینکه هنوز معلم دارد بازی میکند. “تو” باید بازی کنی، باید کار کنی، یک سوال رو که می‌بینی تمام اطلاعات رو بریز وسط، الگو را پیاده کن، برای هر سوال شاید یک ساعت باید زمان بگذاری که “خودت” بین داده و خواسته مساله ارتباط برقرار کنی و مسیر را خودت حرکت کنی. معلم الگوها رو به تو یاد میده! تو میخوای چیکار بکنی؟! این مهمه!
میخوای شروع کنی؟ میخوای کار کنی و زحمت بکشی؟ اگر میخوای تو یک سال این کار رو بکنی، حرف آخر میتونه بهت “کمک” بکنه! کاری که قراره تو چهارسال انجام بشه! اما این کافی نیست! با این الگوها “تو” میخوای چیکار کنی؟
همه جا گفته می‌شود که موفقیت یعنی یک مثلث سه راسی:

آموزش      مشاوره      آزمون

مجموعه حرف آخر در بخش آموزش با دو رویکرد منحصر به فرد “انیمیشن” و “الگو” در قالب لوح های فشرده یک جهش کیفی در یادگیری و درک شما از مفاهیم ایجاد می‌کند.
مجموعه حرف آخر در بخش مشاوره، شما را با مشاورین مجرب مرتبط کرده و می توانید تا روز کنکور از تجربیات و برنامه های آن ها استفاده کنید.
مجموعه حرف آخر در بخش آزمون، شما را راهنمایی می‌کند که اولا شرایط آزمون دادن چیست و ثانیا استانداردهای آزمون های آزمایشی را به شما معرفی کند که بتوانید به‌صورت هدفمند در آزمون دلخوهتان شرکت کرده و با برنامه راهبردی آن هماهنگ شوید.
اما این سه مورد تنها یک بال موفقیت است. بال دیگر موفقیت یعنی دست و پا زدن! باید بر اساس الگوهایی که آموزش می‌بینید و مشاوره ای که میگیرید و در کنارش آزمون می‌دهید، یواش یواش یاد بگیرید که چجوری باید مسیر حل سوالات رو طی کنید.

Posted in مقالات و پایان نامه ها

عوامل موثر بر رضایت شغلی:پایان نامه درمورد مشتری مداری

 

عوامل موثر بر رضایت شغلی

مطالعات مختلف در زمينه رضايت شغلي نشان مي دهد كه متغيرهاي زيادي با رضايت شغلي مرتبط است كه اين متغيرها به چهار گروه قابل توجه است:

  • عوامل سازماني: بعضي از مطالعات سازماني كه منبع رضايت شغلي عبارتند از:

الف- حقوق و دستمزد:مطالعات لاك نشان مي دهد كه حقوق و دستمزد يك عامل تعيين كننده رضايت شغلي است بويژه زماني كه از يك ديدگاه كارمند اين پرداخت عادلانه است.

ب- ترفيعات: شامل تغيير مثبت در حقوق، كمتر مورد سرپرستي قرار گرفتن، چالش كاري بيشتر، مسئواليت بيشتر افراد، آزادي بيشتر در تصميم گيري است بعلت اينكه ارتقاءافراد ميزان ارزش فرد را براي سازمان نشان مي دهد بويژه در سطوح عالي تر.

ج- خط مشي‌هاي سازماني: ساختار ديوان سالارانه براي فردي كه داراي سبك رهبري دموكراسي است مناسب نيست. علاوه بر اين خط مشي هاي سازماني بر رضايت شغلي افراد تاثير مي گذارد. خطمشي‌هاي غير منعطف باعث برانگيختن احساسات منفي در شغل مي شودو خط مشي‌هاي منعطف باعث رضايت شغلي افراد مي شود( لاک، 1969).

2- عوامل محيطي: عوامل محيطي شا مل موارد زير است:

الف)سبك سرپرستي:هر جا كه سرپرستان با كاركنان رفتاري حمايتي  و دوستانه داشته باشد رضايت شغلي بالاتر است (Stogdill, 1974).

ب)گروه كاري[2] :اندازه گروه و كيفيت ارتباطات متقابل شخصي در گروه نقش مهمي در خشنودي افراد دارد(porter, 1974). هرچه گروه كاري بزرگتر باشد رضايت شغلي نيز كاهش مي يابد زيرا ارتباطات متقابل  شخصي ضعيف‌تر شده و احساس همبستگي كمتر شده و در نهايت شناخت افراد دچار مشكل مي شود.همچنين گروه كاري بعنوان يك اجتماع سيستم حمايتي بعنوان يك روحيه براي كاركنان محسوب مي شود. اگر افراد داراي ويژگي‌هاي اجتماعي، نگرش‌ها و باورهاي مشابه باشند جوي را به وجود مي آورند كه در سايه آن رضايت شغلي را فراهم مي آورد.

ج) شرایط کاری: هر چه شرايط كاري مطلوب تر باشد باعث رضايت شغلي در افراد مي شود چرا كه شرايط كاري مطلوب ارامش رواني و فيزيكي مطلوبي را براي افراد فراهم مي اورد.

3-عوامل محتوایی: كار به خودي خود نقش مهمي در تعيين سطح رضايت شغلي افراد دارد محتواي شغل داراي دو جنبه است:

الف) قلمرو شغل: كه شامل ميزان مسئوليت، اقدامات كاري و بازخورداست. هرچه اين عوامل سريعتر باشد باعث افزايش حيطه شغل مي‌شود كه آن نيز به نوبه خود رضايت شغلي افراد را فراهم مي آورد.

ب) تنوع كاري: تحقيقات نشان مي‌دهد كه تنوع كاري متوسط موثرتر است. تنوع وسيع باعث ابهام و سردرگمي مي شود از طرف ديگر تنوع كم باعث يكنواختي شغل و در نهايت منجر به عدم رضايت شغلي مي شود.

4- عوامل فردي: سن، ارشديت، سابقه تاثير قابل ملاحظه اي بر شغل دارند.

الف) سن: سن يكي از عوامل مهم در رضايت شغلي افراد است بر اساس تحقيقاتي كه صورت گرفته هر چه سن بالا مي رود رضايت شغلي افراد بيشتر مي شود. معمولا تا قبل از دوران بازنشستگي بين سن و رضايت شغلي رابطه مثبت وجود دارد.

ب) جنسيت : اين متغير در رضايت شغلي تاثير بسيار كم را دارد زيرا در بعضي از مطالعات زنان بيشتر از كار خود راضي هستند و در بعضي از مطالعات مردان بيشتر از كار خود راضي هستند.

ج) تحصيلات: به اعتقاد بسياري از صاحبنظران بين رضايت شغلي و سطح تحصيلات با فرض ثابت نگه داشتن سطح شغل رابطه اي منفي است چون هر چه سطح تحصيلات فرد بالا مي‌رود انتظارات فرد از شغلي كه به وي مي‌دهند افزايش مي‌يابد و چون سازمان نمي‌تواند نيازهاي فرد را تامين كند در وي رضايت از شغل كاهش مي‌يابد. و لذا افراد تحصيل كرده رضايت كمتري از شغل دارند.

د) پاداش: به جبران زحمتي كه در سازمان متحمل مي‌شود. در ازاي وقت  و نيرويي كه فرد در سازمان و بخاطر نيل به اهداف سازمان صرف مي‌كند به تلافي خلاقيت و ابتكارات براي يافتن و به كارگيري رويه‌ها و روش‌هاي كاري جديد و بهتر2كه سازمان پاداش مي‌دهد. بعبارت ديگر پاداش را به انجام وظايفي كه در سطحي بالاتر از استانداردهاي عادي كاري است.

سيستم پاداش بايد كارامد و اثربخش باشد. به‌عبارت ديگر راي تشخيص و اعطاي پاداش بايد به گونه‌اي باشد كه حداكثر بازده براي سازمان ممكن باشد اين سيستم بايد طوري باشد كه اعطاي پاداش مشروط به عملكرد موثر باشد. دو نوع پاداش وجود دارد:

الف- بيروني: وسيله و ابزاري در دست مسئولان سازمان است. به عواملي به جز كارمند بستگي دارد يعني اعطاي پاداش تابع سياست‌هاي سازمان است.

ب- دروني: ريشه در خود شغل داند در انجام كار بالنفسه براي فرد با پاداش همراه است.

جدول 2-2 عوامل موثر بر رضایت شغلی کارکنان(گلباغ اسدی، 1387)

عوامل سازمانی عوامل محیطی عوامل محتوایی عوامل فردی
حقوق و دستزد

ترفیعات

خط مشی‌ها

چالشگری شغل

الگوی سرپرستی

شرایط کاری

گرو‌ه‌های کاری

اندازه گروه

محدوده شغل

تنوع کاری

وضوح نقش و تعارض

سن

سنوات

شخصیت

پاداش

[1] Organisational empowerment

[2] Working Group

Posted in مقالات و پایان نامه ها

سياستهاي حمايتي از SMEها در توسعه تجارت الكترونيكي

2-9-5 سياستهاي حمايتي از SMEها در توسعه تجارت الكترونيكي

عقيده بر آن است كه توسعه كاربري تجارت الكترونيكي در كل اقتصاد يك كشور بخصوص شركتهاي كوچك و متوسط به دودسته نيروهاي عملگرا مربوط مي‌باشد. يكي خود شركتهايي كه به فعاليتهاي اقتصادي مشغولند و ديگر دولتهاي حاكم بر كشورها كه مسئوليت ارائه خدمات و كالاهاي عمومي را دراين رابطه بر عهده دارند. در اين گزارش سعي بر آن است تا برخي سياستها و خدماتي كه دولتها بايد براي توسعه كاربرد تجارت الكترونيكي در بين شركتهاي كوچك و متوسط ارائه كنند، مورد توجه قرار گيرد.

كواياما[1] (2011) در بررسي كه برروي شركتهاي كوچك و متوسط در كشورهاي در حال توسعه آمريكاي جنوبي صورت داد، به برخي سياستهاي بخش خصوصي و دولتي در توسعه تجارت الكترونيكي در بينSME ها اشاره كرده است كه در زير به برخي از آنها اشاره مي‌شود.

  • برخي سياستهاي مربوط به جامعه تجاري شركتهاي كوچك و متوسط:

در اين رابطه اتحاديه‌ها، و جامعه تجاري شركتهاي كوچك و متوسط بايد سياستهايي به شرح زير را براي توسعه كاربري تجارت الكترونيكي براي شركتهاي كوچك و متوسط بكار بندند. توسعه آگاهي الكترونيكي كه هم شامل سواد الكترونيكي و هم شامل آگاهي شركتها از مزاياي كسب و كار الكترونيكي است، آموزش و ايجاد ظرفيت در حوزه تجارت الكترونيكي،‌ استفاده از تجربيات شركتهاي كوچك و متوسط در داخل كشورهاي در حال توسعه و بين كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه، ارتقاي همكاري دولت و شركتهاي بخش خصوصي در توسعه تجارت الكترونيكي (تجربيات، برنامه‌ريزي و تامين مالي)، ايجاد بانكهاي اطلاعاتي از اطلاعات مورد نياز در توسعه تجارت الكترونيكي در شركتهاي كوچك و متوسط( كواياما 2011).

  • برخي سياستهاي مرتبط با دولت

اولين سياست اساسي كه دولت بايد در پيش بگيرد، ارتقاي زيرساخت فني و توسعه كيفيت تكنولوژي اطلاعات در سطح ملي است. در اين رابطه يكي از مهمترين سياستهاي اقتصادي دولت خصوصي سازي و ايجاد رقابت در صنعت فناوري اطلاعات و در بين شركتهايي است كه به ارائه كالاها و خدمات فناوري اطلاعات مي‌پردازند.

دومين سياستي كه وي پيشنهاد مي‌كند، تلاش اقتصادي دولت در راستاي ارتقاي بازدهي سرمايه‌گذاري‌هاي مرتبط با فناوري اطلاعات در شركتهاست. بكارگيري هرگونه سياست اقتصادي كه بتواند سرمايه‌گذاري شركتهاي موجود و يا تاسيس شركتهاي الكترونيكي را توجيه پذير كند، مي‌تواند از نقشي اساسي در توسعه كاربري فناوري اطلاعات و تجارت الكترونيكي در بين شركتهاي كوچك و متوسط برخوردار باشد. از جمله ابزارهاي اين استراتژي مي‌توان به تسهيلات مالياتي اشاره كرد. بحث ديگري كه در ارزيابي سرمايه‌گذاري‌هاي فناوري اطلاعات بايد مورد توجه قرار گيرد موضوع ريسك اين سرمايه‌گذاري است كه در قالب سياستهاي اقتصادي دولت بايد تلاش لازم در راستاي كاهش ريسك سرمايه‌گذاري در فناوري اطلاعات صورت گيرد. از جمله ابزارهاي آن مي‌توان به بيمه خطرات مبادلات الكترونيكي و اجرايي كردن قوانين متعدد تجارت الكترونيكي و فناوري اطلاعات اشاره كرد.

نكته بسيار مهم ديگري كه در بخش دولتي بايد به آن توجه كرد توسعه كاربري فناوري اطلاعات در بين مشتريان و خريداران كالاهاي شركتهاي كوچك و متوسط است كه از آنجمله مي‌توان به تبليغات وسيع و فراگير در سطح جامعه، برقراري يارانه‌ها و تخفيفات خريد در خريدهاي الكترونيكي،‌ اقدامات آموزشي و فرهنگي متناسب با شرايط فرهنگي آحاد جامعه، توسعه و اجرايي كردن قوانين، آيين‌نامه‌ها و بخش‌نامه‌هاي حمايت از حقوق مصرف كننده در محيط الكترونيكي و… اشاره كرد.

و آخرين حركتي كه نقش اساسي در حمايت دولت از كاربرد تجارت الكترونيكي در شركتهاي كوچك و متوسط دارد، توسعه فناوري اطلاعات در خود سازمانهاي دولتي است بگونه‌اي كه هم دريافت خدمات توسط شركتهاي كوچك ومتوسط راحت‌تر باشد و آنها تشويق به توسعه فناوري اطلاعات شوند و همينطور شركتهايي كه هنوز نتوانسته‌اند از اين فناوري بهره لازم را ببرند مجبور به استفاده از آن شوند.

بسياري از اتحاديه‌هاي منطقه‌اي نظير APEC و ASEAN تلاشهاي زيادي در راستاي توسعه كاربري فناروي اطلاعات در كشورهاي عضو كرده‌اند. از آنجمله مي‌توان به سياستهاي تشويقي توسعه آمادگي الكترونيكي در كشورهاي عضو و برخي حركتهاي مربوط به اشتراك تجربيات (در قالب همايش‌هاي بين‌المللي، ارتباطات علمي، پروژه‌هاي مشترك، و…) اشاره كرد. از ديگر اقدامات منطقه‌اي مي‌توان به سياستهاي توسعه شبكه‌هاي بين‌المللي ارتباطات تجاري اشاره كرد.

بكارگيري و توسعه سياستهاي مذكور و ابزارهاي پياده‌سازي آن از جمله نيازمندي‌هاي سياستي كشورهاي در حال توسعه است كه در اين قسمت از گزارش تلاش مي‌شود تجربه ساير كشورها در اين رابطه ارائه و زمينه لازم براي اتخاذ سياستهاي مناسب تامين گردد( كواياما 2011).

 

[1] .Kuwayama

Posted in مقالات و پایان نامه ها

اهداف مدیریت ارتباط با مشتری ؛پایان نامه درمورد بازاریابی اینترنتی

 

اهداف مدیریت ارتباط با مشتری

اهداف CRM را می توان به شرح زیر برشمرد( نیک نیا، 1386، ص53)

 

  1. افزیش درآمد
  2. شناخت فرصت های جدید تجاری
  3. کاهش فرصت های از دست رفته
  4. کاهش فرار مشتریان
  5. ایجاد وفاداری مشتری
  6. بهبود خدمات به مشتریان
  7. بهبود جلوه سازمان
  8. کاهش هزینه
  9. ذخیره اطلاعات سازمان
  10. کاهش دوباره کاری های بازاریابی

 

چشم انداز مدیریت ارتباط با مشتری

اگرچه بسیاری از فروشندگان، موسسات خدماتی و مشاوره ای و حتی شرکت های بازرگانی تعاریف خاص خود را از CRMداشته و این تعاریف متفاوت هستند. به نظر می رسد که بازار با سه نوع از این تعاریف مرتبط می باشد.( قربانی، 1388، ص 21 )

 

  1. محوریت تکنولوژی
  2. محوریت منحنی عمر مشتری
  3. محوریت استراتژی

تعاریف تکنولوژی محور CRM از نیاز فروشندگان برای پی بردن به موضوع محصول خاص خود شکل می گیرد که این تعاریف دربهترین حالت ممکن می تواند تنها بخشی از مقوله CRMرا توضیح دهد. برخی از تعاریف، CRM را نوعی از تکنولوژی می دانند در حالی که در تعاریف دیگر CRM تقریبا برابر با تکنولوژی در نظر گرفته می شود. تعاریف منحنی عمر مشتری از نیاز کاربر CRM برای توصیف نوعی توانمندی تجاری جدید و سازمان دادن قابلیت های حاصل شده که تمرکز آن بر روی منحنی عمر مشتری و نه منحنی عمر محصول است شکل می گیرد. بر طبق نظرات فیبرات[1] و همکارانش منحنی عمر مشتری که اغلب در منابع مختلف کمی متفاوت توصیف می شود شامل چهار مرحله است.(رنجبر،احمدی نژاد، 1382، ص33 ).

  1. جلب نظر
  2. معامله
  3. انجام خدمات و پشتیبانی
  4. اصلاح و تقویت

در مرحله جلب نظر، مشتری از محصول یا شرکت اطلاع پیدا کرده، علاقمند شده و سعی می کند محصول یا شرکت را بشناسد. در مرحله معامله، مشتری بر سطح بعدی تعهد قدم گذاشته و در مورد تهیه محصول یا استفاده از خدمات تصمیم می گیرد. در مرحله خدمات و پشتیبانی، مشتری به راهنمایی در نصب، استفاده یا خدمات اضافی از آنچه خریداری کرده نیاز دارد. در مرحله اصلاح یا تقویت، ممکن است مشتری به فکرخرید محصولات یا خدمات جانبی باشد. برای اکثریت شرکت ها و به خصوص شرکت های بزرگ، آن بخش هایی از شرکت که با مشتریان در کل منحنی عمر آنها تعامل دارند از هم جدا بوده و به نحوی مطلوب هماهنگ یا نظام مند نیستند.تعریف منحنی عمر مشتری از CRM، اغلب CRM را به عنوان قابلیت تعامل با مشتری یا بازار در هر جای این چرخه زندگی تعریف می کند. به نظر می آید تعاریف استراتژی محور در مرحله نخست، واژه CRM را از تمامی بنیان های تکنولوژی محوری و تا حد کمتری از تکنیک های خاص مشتری مداری جدا می کند. این تعاریف CRM را بعنوان تکنیکی برای رقابت موفق در بازار و خلق ارزش برای سهامداران توصیف می کند. در کل CRM را می توان به عنوان یک راهبرد کسب و کار با هدف دستیابی به رقابتی از راه حفظ مطلوب ارزش مشتری و ارزش کسب و کار به طور توامان تعریف نمود.( رنجبر، احمدی نژاد، 1382 ، ص 32 ).

[1]-Firat

Posted in مقالات و پایان نامه ها

مفهوم ارزیابی عملکرد پروژه؛پایان نامه درمورد اثربخشی

 

ارزیابی عملکرد پروژه

از آنجا که سازمان‌ها در این عصر با کمبود منابع و امکانات مواجه می‌باشند، لذا بسیاری از اهداف مورد نظر خود را در قالب پروژه­ها و طرح­های پژوهشی به افراد یا سازمان‌های فعال در این زمینه واگذار می­نمایند. در واقع بدون این پروژه­ها سازمان‌ها به محیط­هایی ایستا و بدون ارتباط با محیط رقابتی بیرون خود تبدیل می­شوند. ارزیابی عملکرد پروژه­های تحقیقاتی امری دشوار و در عین حال مورد نیاز مدیران پروژه­ها، همچنین سازمان‌های ارئه دهنده پروژه­ها و طرح­های پژوهشی، جهت تصمیم گیری در مدیریت پروژه می‌باشد (سعیدی مهرآباد و احسانی, 1384).

سازمان بین المللی استاندارد سازی[1] یک پروژه را به عنوان” یک فرایند واحد شامل مجموعه­ای از فعالیت­های هماهنگ و کنترل شده با تاریخ شروع و پایان، که برای رسیدن به هدفی مطابق با نیاز خاص انجام می­شود” تعریف می­کند( مارکیوس، جویورس و لاوراس[2]، 2010).

مدیران پروژه­های تحقیقاتی برای انجام بهتر پروژه­­های خود علاوره بر اطلاعات مدیریت پروژه، به اطلاعات عملکرد آن­ها در دوره­های مشخص و وبه صورت پیوسته نیاز دارند. آن­ها با استفاده از این اطلاعات در صورت لزوم، تصمیمات لازم(تخصیص منابع بیشتر مانند پول، نیروی انسانی و دانش فنی پروژه) را درمورد ادامه روند اجرای پروژه اخذ می­نمایند. در این راستا، آن­ها به یک سیستم مناسب برای ارزیابی عملکرد پروژه­های خود نیاز دارند تا در دوره­های مشخص، عملکرد آن­ها را بر اساس شاخص­های معین و روش­های درست، اندازه­گیری شود. ارزيابي عملكرد پروژه مي تواند مدير پروژه را در دستيابي به اهداف پروژه و در نتيجه انجام موفق تر پروژه ياري دهد. اين فرايند مي تواند قبل از شروع پروژه باشد كه در حقيقت امكان سنجي انجام پروژه چه از لحاظ بهينه اجرا شدن و چه عملي بودن آن است و نيز مي تواند در حين اجراي پروژه باشد كه اين نحوه ارزيابي عملكرد پروژه به اتخاذ تصميمات درست تر در ادامه پروژه كمك خواهد كرد و بسيار راهگشا مي باشد. در نهايت ارزيابي عملكرد پروژه در انتهاي كار و براي پروژه‌هاي خاتمه يافته نيز قابل انجام است و در صورت وجود اطلاعات و مستندات كافي و مورد نياز بر اي ارزيابي منشا تاثيرات مثبت فراواني خواهد بود از جمله (عباسی, 1384) :

  • سنجش ميزان دستيابي به اهداف پيش بيني شده براي اجراي پروژه
  • مطالعه و بررسي موانع و محدوديت هاي عمومي و اختصاصي انجام پروژه
  • تنظيم ضوابط و نكات ضروري به منظور رفع موانع اجرايي پروژه
  • تصميم گيري بهتر و مناسب تر در آينده از جهت رد يا پذيرش سرمايه گذاري براي انجام پروژه
  • تدوين رويه مناسب تعريف و اجراي پروژه‌ها در آينده

اصولا اندازه­گیری عملکرد نقش مهمی را در حصول اطمینان از موفقیت پروژه، بازی می­کند. بررسی­های انجام شده در شرکت­های متمرکز آمریکایی نشان می­دهد موضوع اصلی که مدیران پروژه­ها با آن رو به رو هستند، اندازه‌گیری و بهبود اثربخشی پروژه­ می‌باشد(بورخارت[3]، 2008).

سنجش میزان اثربخشی پروژه­های انجام پذیرفته در سازمان‌ها، یکی از الزامات حیاتی جهت ارزیابی میزان کارآمدی و تاثیرگذاری آن پروژه­ها بر افراد، واحدها و خروجی­های فنی و عملیاتی سازمان می‌باشد. در نتیجه رشد و گسترش روزافزون اقدامات و پروژه­های تحقیقاتی و عملیاتی در سازمان‌ها و همچنین راستاي بهبود و ارتقاي اثربخشی پروژه­ها، یکی از اقدامات حیاتی، سنجش و ارزیابی میزان اثربخشی  می‌باشد که به طرق مختلفی قابل تحقق می‌باشد.

 

[1]  ISO

[2]  Marques, Gourc, & Lauras

[3]  Burkhart

Posted in مقالات و پایان نامه ها

 مفهوم اثربخشی سازمانی “پایان نامه درباره اثربخشی سازمانی

اثربخشی سازمانی[1]

به‌طورکلی، در یک سازمان، محاسبه اثربخشی چندان ساده نیست و شاخص‌ها و روش‌های متعددی برای سنجش و اندازه‌گیری عملکرد سازمان ارائه شده است (رابینز, 1381). توسعه صلاحیت و شایستگی، اثربخشی زمان کار را بهبود خواهد داد و افزایش اثربخشی زمان کار، شاخص‌های دیگر اثربخشی سازمانی را ارتقاء خواهد داد.

به‌واقع، رضایت درونی، شادکامی و ترغیب، مولد کارکنان است که در کارایی و اثربخشی در سازمان و هدایت به بالاترین حد بهره‌وری مؤثر است. اثربخشی سازمانی، نقش مهمی را در توسعه‌سازمانی ایفا می‌کند. سازمانی اثربخش است که قادر به مدیریت ابهام‌ها، انعطاف‌پذیری، مشتری‌مداری، تولید، ارزش‌مداری و ساختاربندی یادگیری باشد و حیطه اصلی شغلی و توانمندسازی بالای کارکنان را بشناسد. اثربخشی سازمانی را با چند رویکرد می‌توان موردبررسی قرار داد:

رویکرد تحقق هدف

این رویکرد متداول‌ترین معیار ارزیابی اثربخشی سازمانی است و اثربخشی سازمانی را عمدتاً با نیل به یک یا چند هدف ویژه تعریف می‌کند و به‌طور گسترده در اکثر سازمان‌ها مورداستفاده قرار می‌گیرد. تمرکز این مدل بر بروندادهاست. کارکنان در این رویکرد به دنبال بهره‌وری، کارایی و سودآوری هستند.

رویکرد سیستم منبع

در این رویکرد، سازمان باید توانایی کسب دروندادها را داشته باشد. رویکرد سیستم منبع بر معیارهایی تأکید دارد که بقاء طولانی‌مدت سازمان را افزایش خواهد داد. نظیر توانایی سازمان در کسب منابع، نگهداری از محیط داخلی خود به‌عنوان یک سازمان اجتماعی و تعادل موفق با محیط خارجی.

رویکرد رضایت ذی‌نفعان استراتژیک

هدف این رویکرد از اثربخشی سازمانی آن است که تقاضاهای ذی‌نفعانی که در محیط سازمان حضور دارند را رفع نماید تا حمایت‌های موردنیاز را برای ادامه و بقاء کسب نماید. این دیدگاه مشابه رویکرد سیستم منبع است، به جزء آنکه با محیط درونی سازمان ارتباط ندارد. این رویکرد سازمان‌ها را عنوان یک محدوده سیاسی در نظر می‌گیرد که علاقه به کنترل کل منابع دارد تعیین میزان رضایت گروه‌های ذینفع مانند بستانکاران، مشتریان، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، کارکنان و صاحبان شرکت به‌عنوان شاخص عملکرد سازمانی به‌حساب می‌آید.

رویکرد ارزش‌های رقابتی

این رویکرد یک چارچوب تلفیقی را ارائه می‌دهد. موضوع و معیارهای اصلی و اساسی این رویکرد که ما برای ارزیابی اثربخشی سازمانی ارزش قائل هستیم و مورداستفاده قرار می‌دهیم مانند نرخ بازگشت سرمایه‌گذاری، سهم بازار، نوآوری در محصولات و امنیت شغلی متکی به این است که ما چه کسی هستیم، چه چیزی ارائه می‌دهیم و چه منافعی را مدنظر قرار می‌دهیم. این رویکرد تعدادی از معیارهای اثربخشی سازمانی را در قالب مدل‌های چهارگانه سیستم باز، روابط انسانی، هدف عقلانی و فرآیند داخلی قرار داده که هرکدام بر ارزش‌های ویژه‌ای متکی است و برحسب اینکه سازمان در چه مرحله‌ای از مراحل چرخ حیات خود است، یکی از این مدل‌ها در اولویت قرار می‌گیرد.

رویکرد فرآیندهای درونی

برخی از صاحب‌نظران این معیار اثربخشی سازمانی را رویکرد نظام‌های سالم نام‌گذاری کرده‌اند. زمانی گفته می‌شود که یک سازمان، دستگاهی سالم است که اطلاعات به‌آرامی گردش داشته و تعهد، وفاداری، رضایت شغلی و اعتماد در بین کارکنان سازمان حاکم باشد درواقع در این روش، اثربخشی یعنی میزان سلامت و کارایی سازمان. بهترین نمونه‌های این روش، الگوهایی است که در رابطه با روش‌های مبتنی بر روابط انسانی در سازمان ارائه شده است.

 

[1] Organizational Effectivenes­s

Posted in مقالات و پایان نامه ها

گامهاي اجراي برنامه­ريزي جانشين پروري

 

9ـ  گامهاي اجراي برنامه­ريزي جانشين پروري

گام اول: شناسايي مشاغل کلیدي

تقريباً تمام محققان حوزه جانشين پروري به اين موضوع اشاره كرده­اند كه برنامه ريزي جانشين پروري براي مشاغل كليدي سازمان انجام مي­شود. راه­هاي شناسايي مشاغل كليدي عبارتند از:

1-بررسي مشاغل كليدی در نمودار ساختار سازماني كه در اين روش به اين سوال پاسخ داده مي­شود كه آيا در نبود مديران بخش­هاي اصلي سازمان، امور آن بخش همچنان اثربخش انجام مي­شود؟ اگر پاسخ به سوال منفي باشد احتمالاً سِمت مربوطه، نياز به پرورش جانشين دارد و اگر پاسخ مثبت باشد اگر دليل آن، وجود كاركناني توانمند در آن واحد باشد احتمالاً آن كاركنان نياز به پرورش جانشين دارند؛ 2- بررسي ريشه ها وعواقب ناشي از نبود شاغل در يك شغل در گذشته يا زمان حال كه در آن، می­توان متوجه شد با خالی بودن كدام سمت­ها در زمان حال يا ترك خدمت در كدام مشاغل در گذشته، بيشترين مشكلات براي فعاليت­هاي شركت بوجود آمده است ؛و 3- شناسايي مشاغل كليدي از طريق پرسش از مديران در حوزه مسؤوليت خود. تفاوت روش بررسي نمودار سازماني با روش پرسش از مديران در اين است كه در روش پرسش از مديران، هر مدير نسبت به حوزه عملياتي خود و مشاغل كليدي آن نظر مي­دهد اما در روش بررسي نمودار سازماني فرض بر اين است كه نمودار سازماني كامل است و يك مقام ارشد و مطلع از سازمان ميتواند اين روش را براي شناسايي مشاغل كليدي اجرايي نمايد(کرباسی وعلوی،1390، 5).

گام دوم :تعیین شایستگي­های محوري مورد نیاز براي هر شغل كليدي

بعضي سازمان­ها، براي تعيين شايستگي­هاي مورد نياز مشاغل خود، مدلهاي شايستگي براي اين مشاغل طراحي مي­كنند. دريك مدل شايستگي، شايستگي­هاي شغل عموماً از روشهاي محك­زنی، تجزيه و تحليل شغل، تجزيه و تحليل فرايندهاي كليدي سازمان، و جمع­آوري نظرات متخصصان داخلي و بيروني در مورد مشاغل، بدست مي­آید(کرباسی وعلوی،1390، 6).

گام سوم: شناسايي گروه اولیه كانديداها

دو رويكرد اصلي نسبت به اين گام وجود دارد. برنامه جانشين پروري بصورت كلي مي­تواند به روش علني يا غيرعلني انجام بگيرد. مهمترين دليلي كه اختفاي برنامه­ريزي جانشين پروري را ممكن است توجيه كند، نگراني تصميم­گيرندگان از افزايش انتظارات غيرواقع بينانه كانديداها با آگاهي از موقعيتشان در طرح­هاي جانشين پروري، و دلسردي آنها يا ترك خدمت سازمان در صورت انتخاب نشدن به عنوان جانشين نهايي سمت مورد نظرمی­باشد؛ اما درمقابل، ازمعایب برنامه جانشين­پروري غيرعلني، می­توان به احتمال ترك سازمان فعلي توسط كارمندان با استعداد برجسته و نيز محدوديت در كمك به توسعه اين افراد(گتی 1993) به دلیل آگاه نبودن از موقعیت آن در سازمان اشاره کرد.

با توجه به اين دو رويكرد كلي، شناسايي كانديداها به دو روش مي­تواند انجام شود :اعلان عمومي برنامه و درخواست از داوطلبين براي ثبت نام، شناسايي افراد مستعد توسط مديران(کانتور،2005) كه اين روش دوم، خود مي­تواند به سه حالت اعلان عمومي اسامي افراد انتخاب شده، شناسايي افراد مستعد بدون اطلاع خود افراد انتخاب شده (گتي، 1993؛ راثول، 2000)، و مطلع ساختن خود اين افراد و عدم علني ساختن آن در سازمان انجام شود .

 

گام چهارم: ارزيابي اولیه كانديداها

شايد بتوان روشهاي ارزيابي كانديداها را به دو دسته كلي ارزيابي داخلي و ارزيابي بيروني (مانند استفاده از مراكز ارزيابي بيروني) تقسيم نمود. ارزيابي داخلي (راثول، 2000؛ كانتور، 2005) شامل روش­هايي مانند آزمون علمي از كانديداها، مصاحبه با كانديداها به منظور شناخت بهتر شايستگي­هاي فعلي آنها، ارزيابي 360 درجه، و ارزيابي مديران اجرایي از استعداد افراد مي­باشد؛ كه روش اخير، خود به دو صورت ارزيابي رهبر- محور از استعداد فردي (كه روشي است كه در آن، رهبران فرم ارزيابي را در مورد استعدادهاي كارمندانشان پر مي­كنند و درواقع بخشي ازاجراي برنامه جانشين پروري به حالت غيرعلني مي­باشد) و  ارزيابي مشاركتي استعداد فردي (كه در آن، تبادل نظر بين خود افراد و سرپرستان آنها  صورت مي­گيرد) انجام مي­شود.

گام پنجم: انتخاب كانديداهاي برتر و تشكیل خزانه كانديداها

بر اساس نتايج ارزيابي كانديداها، خزانه كانديداهاي سازمان شناسايي و تشكيل مي­شود دارد؛ این خزانه حالتی پویا دارد؛ برخي از افراد داخل آن ممكن است عضو جديد خزانه و در حال شروع كسب آمادگي­هاي بيشتر باشند و برخي ديگر درميانه راه باشند، عده­اي نیز آموزش­های لازم را كسب نموده­اند و آمادگي لازم را براي احراز سمت­های كليدي حفظ مي­نمايند.

گام ششم: آموزش و توسعه

جمع­بندي روشهاي مختلف آموزش و توسعه افراد درون خزانه كانديداها بطور خلاصه شامل استفاده از آموزشهاي بيرون سازمان و استفاده از آموزش­ها و توسعه­هاي داخلي مي باشد كه آموزش و توسعه داخلي به روش­هايي مانند يادگيري عملي در كنار يك مدير، مربيگري، چرخش شغلي، سپردن نقش­هاي چالش برانگيز به افراد، و سپردن وظايف با محدوديت و فشار زماني، صورت مي­گيرد (پوليت، 2005؛ شنکمن ،2005؛ گروز2007،راث ول،2000 به نقل از کرباسی وعلوی،1390، 7).

گام هفتم: ارز يابي عملكرد و شایستگي­ها

ارزيابي عملكرد افراد پس از برنامه­هاي آموزشي نيز به همان روشهاي ذكر شده در گام چهارم انجام مي­شود با اين تفاوت كه در اين مرحله يكي از ملاك­هاي مهم ارزيابي (برخلاف مرحله چهارم كه ملاك ارزيابي عموماً استعداد افراد و شايستگي­هاي مورد نياز مشاغل كليدي بود) ميزان يادگيري از برنامه­هاي آموزشي و توسعه­اي مي­باشد. به علاوه، ارزيابي عملكردي كه افراد در طي دوره آموزش و توسعه داشته­اند نيز همواره مي­تواند يكي از ملاك­هاي انتخاب براي ورود به مرحله بعدي باشد.

 

 

گام هشتم: انتخاب جانشین سمت­هاي كليدي

در هنگام خالي شدن يك سمت يا باز شدن يك سمت جديد، بر اساس ميزان آمادگي و توسعه افراد در خزانه كانديداها، جانشين نهايي سمت مورد نظر انتخاب مي­شود(کرباسی وعلوی،1390، 8).

Posted in مقالات و پایان نامه ها

مدیران و ادراک آنها از محیط داخلی سازمان ؛پایان نامه در مورد بیمه

 

22 مدیران و ادراک آنها از محیط داخلی سازمان

مدیران

مدیران در جایی که ما را سازمان می خوانیم، کار می کنند. در واقع سازمان امکان تربیت منظم افراد را برای دستیابی به اهداف میسر می سازد. گرچه مدیران در سازمان کار می کنند، اما هرکس که در سازمان است، مدیر نیست. اعضای سازمان را می توان به دو دسته مدیران و غیرمدیران تقسیم کرد.

غیرمدیران یا مجریان کسانی هستند که به طور مستقیم در رابطه با یک شغل یا وظیفه کار می کنند و مسئولیتی بر نظارت کار دیگران ندارند. اما مدیران فعالیت های دیگران را هدایت می کنند و ممکن است به میزانی نیز دارای فعالیت های اجرایی باشند. از این نظر در سطوح سازمانی مدیران را به سه سطح دسته بندی می نمایند (سید جوادین، 1384، 24).

جدول 2-6 سطوح مدیریت و دسته بندی مدیران

عنوان سازمانی سطح سازمانی نسبت سازمانی
رئیس یا معاون

مدیر فروش

سرپرست تولید، سرکارگر

کارمند و کارگر

مدیریت عالی

مدیریت میانی

مدیریت عملیاتی

کارمند و کارگران

ریاست

مدیریت کل

سرپرستی

کارکنان

 

 

مهارت های مدیران:

صاحب نظران معتقدند که مدیران برای انجام وظایف خود نیازمند سه دسته مهارت عمده می باشند که عبارتند از:

الف) مهارت های فنی: یعنی توانایی به کار بردن روش، فنون، وسایل و ابزار مورد نیاز برای انجام وظایف خاصی که از راه تجربه و آموزش به دست آمده باشد. این چنین دانش هایی ممکن است شامل کار کردن با تجهیزات، نگهداری از ابزار، حسابداری، کار با رایانه، بهره گیری از فنون، بازاریابی و تبلیغات باشد.

ب) مهارت های انسانی: شامل توانایی کار با و به وسیله ی مردم، به انضمام آگاهی از فنون تشویق و اینکه به کارگر متن رهبری موثر از طریق ایجاد ارتباط، انگیزاننده ها و گرایش ها است، می باشد.

ج) مهارت های اداراکی: شامل توانایی ادراک مشکلات سازمان، مفاهیم برنامه ای، تشخیص موقعیت ها و مسائل و اینکه یک فرد برای چه بخشی از سازمان مناسب است، می باشد. یک مدیر مهارت های ادراکی یا مخصوصی را برای شناخت روابط فی ما بین عوامل وضعی گوناگون در رابطه با تصمیم گیری به بهترین وجه و به نفع سازمان دارا می باشد. نمودار زیر رابطه سطوح مدیریت، مهارت ها و مسئولیت های مدیران را نشان می دهد (سید جوادین، 1384، 14).

 

تشخیص و تنظیم محیطی، بهبود و توسعه دیدگاه های سازمانی تصمیم گیری  

 

 

 

فنی        انسانی        ادراکی

 

مدیران سطح بالا

هماهنگی و یگانه سازی فعالیت ها مدیران میانی
تولید کالا و سرپرستی خدمات و توزیع مدیران سرپرستی و عملیاتی
انجام وظایف عملیاتی و عمدتاً صنفی غیرسرپرستان

 

تشخیص و تنظیم محیطی، بهبود و توسعه دیدگاه های سازمانی تصمیم گیری  

 

 

 

فنی             انسانی            ادراکی

مدیران سطح بالا
هماهنگی و یگانه سازی فعالیت ها مدیران میانی
تولید کالا و سرپرستی خدمات و توزیع مدیران سرپرستی و عملیاتی
انجام وظایف عملیاتی و عمدتاً صنفی غیرسرپرستان

شکل 2-2 رابطه سطوح مدیریت، مهارت ها و مسئولیت مدیران (سیدجوادین، 1384، 27)

 

شیوه ی مدیریت:

جدول 2-7 مقایسه شیوه مدیریت مکانیکی و ارگانیکی (منبع:صمدآقایی، 1378، 104)

شیوه مدیریت مکانیکی شیوه مدیریت ارگانیکی
ـ محیط خارجی ثابت، مطمئن و ساده است.

ـ مقررات دقیق است.

ـ سلسله مراتب اداری دقیق برقرار است.

ـ روابط، رسمی است.

ـ تصمیم گیری متمرکز است.

ـ انحصار اطلاعات وجود دارد و کنترل آن با مدیریت است.

ـ کارها تخصصی است (تقسیم کار زیاد و دقیق است)

 

ـ محیط خارجی، مطمئن، پیچیده، پویا و ناپایدار است.

ـ مقررات و کنترل اعمال نمی شود.

ـ سلسله مراتب اداری دقیق وجود ندارد.

ـ روابط، غیررسمی است.

ـ تصمیم گیری غیرمتمرکز است.

ـ اطلاعات در دست افراد زیادی است و افراد زیادی آن را کنترل می کنند.

ـ کارکنان در انجام کارهای مربوطه همکاری می کنند و گروه های کاری تشکیل می دهند.

 

 

Posted in مقالات و پایان نامه ها

مدل الماس دانینگ – پورتر پایان نامه درباره صادرات

 

مدل الماس دانینگ پورتر (1991)

در حالیکه مدت کوتاهی از انتشار کتاب مزیت رقابتی ملل نگذشته بود، همچنان اظهار نظرهای متفاوتی در ارتباط با آن می شد. منتقدان و صاحبنظران این حوزه به نقد و بررسی تحقیقات پورتر پرداختند. در این راستا دانینگ در سال 1991 پیشنهاد کرد عامل شرکتهای چند ملیتی را به مدل اضافه کنند. شرکتهای چند ملیتی همچون کشورهای بدون مرز جغرافیایی توان برقراری ارتباط و نفوذ در محیط های ملی هر کشوری را دارند. دانینگ معتقد است الماس تحلیل کامل و مناسبی از فعالیتهای فراملیتی و عملکرد شرکتهای چندملیتی (MNCS)[1] ارائه نمی کند. زیرا پورتر در جریان ارزیابی تنها گستردگی  داخل هر کشور را مورد توجه قرار داده بود. در حالیکه بسیاری از کشورها دارای شرکتهای بین المللی ، فعالیتهای چند ملیتی و فراملیتی هستند که با روش اولیه پورتر امکان محاسبه و ارزیابی آنها وجود نداشت(Dunnibg,J.H,1992). راگمن و ریک همچون یونیلور و فیلیپ نمونه هایی از موسسات چندملیتی را که داری ساختار سازمانی غیر متمرکز هستند مورد بررسی قرار دادند و بیان می کنند که MNE ها از طریق الماس خارجی در بسیاری از کشورها می توانند به مزیت دست یابند و لذا تنها به الماس درونی توجه نمی شود. تعداد زیادی از محققان پیشنهاد می کنند که تاثیر MNEها در مدل پورتر باید قویتر بیان گردد(Narula, 1995). دانینگ پیشنهاد می کند که پورتر باید نقش  MNEها را بعنوان یک نیروی یکپارچه در اقتصاد جهانی مد نظر قرار دهد. بر اساس نظر دانینگ 75% تجارت جهانی توسط MNEها انجام می شود و در ادامه پیشنهاد می کند که MNE ها بعنوان عامل هفتم در مدل الماس مطرح شوند(Dunnibg,1992).در شکل 6-2 مدل الماس و ضمیمه الحاقی دانینگ (خطوط جفت) برای شرکتهای چند ملیتی مشاهده می شود.

 

 

 

 

[1] Multinational corporations

Posted in مقالات و پایان نامه ها

زنجیره تأمین ؛پایان نامه درمورد بازاریابی اینترنتی

 

زنجیره تأمین:

پژوهشگران و نویسندگان مختلف، نگرش ها و تعاریف مختلفی از زنجیره تأمین ارائه نموده اند.برخی تأمین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند وچنین نگرشی تنها بر عملیات خرید در رده اول یک سازمان تمرکز دارد.گروه دیگر به زنجیره تأمین دید وسیع تری داده و آن را شامل سرچشمه های تأمین برای سازمان می دانند.بدین ترتیب زنجیره تأمین عبارت خواهد بود از تأمین کنندگان رده اول،دوم و سوم و غیره.چنین نگرشی به زنجیره تأمین صرفاً به تحلیل شبکه تأمین خواهد پرداخت.دیدگاه سوم نگرش زنجیره تأمین ارزش پورتر است که در آن زنجیره تأمین شامل فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی می باشد.گروهی نیز زنجیره تأمین را مجموعه ای از نگرش ها و تفکرات می دانند که وظیفه آن هم افزایی(سینرژی) در عملکرد نهایی شرکت است.با این نگرش توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالاها و خدمات به زنجیره اضافه می شود(شکل 2-6).در واقع با این رویکرد زنجیره تأمین  شامل سه حوزه تدارک،تولید و توزیع می باشد و تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی و مدیریت آن را پوشش میدهد(رجب زاده ،خدیو،کاظمی،1386،ص190).

زنجیره تأمین به عنوان یک پل بین تقاضا و عرضه محسوب می گردد.به عبارت دیگر مدیریت زنجیره تأ مین،تقاضا را به نقطه عرضه منتقل کرده و عرضه را به نقطه تقاضا تحویل می دهد.بنابراین می توان گفت که مدیریت زنجیره تأمین یک شبکه از کارخانه ها و مراکز توزیع می باشد که وظایفی مانند تهیه مواد،تبدیل این مواد به محصولات نیمه ساخته و ساخته شده و توزیع این محصول ساخته شده به مشتری نهایی را انجام می دهد(بیات،1387،ص13).

 

 

 

زنجیره های تأمین، کلیه شرکت ها و فعالیت های مورد نیاز کسب و کار جهت طراحی،ساخت،تحویل و استفاده از یک محصول یا خدمت را شامل می شوند.هر کسب و کاری برای بقا و پیشرفت به زنجیره های تأمین خود وابسته بوده ودر هر کدام از آن زنجیره ها نقشی را ایفا می کند(هوگس،1387،ص14).

تا کنون تعاریف مختلفی از زنجیره تأمین ارائه شده است .در ادامه برخی از تعاریف زنجیره تأمین را بیان می کنیم.

  • زنجیره تأمین شامل شبکه ای از مشارکت کنندگان و کانال های مختلف عملیاتی از درون و بیرون سازمان است که روی مطلوبیت ستاده های زنجیره تأمین تأثیر می گذارند(yang enge,2006, p62).
  • یک زنجیره تأمین شامل دو یا چند سازمان است که از نظر قانونی از هم جدا بوده و توسط جریان های مواد،اطلاعات،مالی به هم مرتبط هستند.این سازمان ها می توانند شرکت هایی باشند که قطعات ،اجزای تشکیل دهنده و محصولات نهایی تولید می کنند و حتی فراهم کنندگان خدمات لجستیک و خود مشتری(نهایی)را نیز در بر می گیرند(استدلر و کیلگر،1385،ص17).
  • زنجیره تأمین شامل شبکه ای از تسهیلات و روش های توزیع است که نقش تدارکات ،حمل مواد اولیه و محصول نهایی و رساندن این محصول به دست مشتریان را ایفا می کند(papageorgiou,2009,p31).

 

بنابراین یک زنجیره تأمین از یک شرکت و مشتریان و تأمین کنندگان آن شرکت تشکیل شده است.این مجموعه،گروه اولیه و پایه ای از اعضا است که زنجیره تأمین ساده ای را ایجاد می کند.در زنجیره های تأمین گسترش یافته سه نوع دیگری از اعضا وجود دارند.نخست اینکه در ابتدای این زنجیره تأمین،  یک تأمین کننده یا تأمین کننده آغازین و دوم اینکه در انتهای زنجیره،مشتری و یا مشتری نهایی قرار دارند.در نهایت هم اینکه دسته کاملی از شرکت ها که به یکدیگر خدمت دهی می کنند نیز در این زنجیره ها وجود دارد.این شرکت ها،خدماتی همچون امور تدارکات،مالی،بازاریابی و تکنولوژی اطلاعات را ارائه می دهند(هوگس،1387،ص35).