عوامل مؤثر برسبك رهبري تحول گرا

با توجه به اين كه رهبري تحول گرا يكي از نيازهاي آتي و ضروري سازمان ها و جوامع محسوب مي شوند، بررسي پارامترهاي مؤثر بر سبك رهبري تحول گرا به منظور شناسايي مشخصات شخصيتي و ويژگي هاي محيطي تاثيرگذار و درك چگونگي ارتباط ميان رفتارهاي شخصيتي و رفتار رهبري تحول آفرين، امري ضروري و مبرم است. عمده ترين و مهمترين پارامترهاي مؤثر بر سبك رهبري تحول آفرين شناسايي و معرفي شده اند كه در ادامه ضمن شرح و توضيح هر يك از عوامل، ميزان و چگونگي ارتباط آنها با سبك رهبري تحول گرا ارايه مي­گردد ( ناظریانی ؛1389):

 الف)  هوش هيجاني (EQ)

هوش هیجانی از مفاهيمي است كه در سالهاي پاياني قرن بيستم مطرح و نسبتاً باعث ايجاد انقلابي در مباحث مربوط به علم رفتار سازماني گرديد و برخي معتقدند همانگونه كه هوش منطقي و يا همان بهره هوشي[1]نيروي محرك تحولات قرن بيستم بوده است، در قرن بيست و يكم هوش هیجانی [2]منشا و موجب تحولات خواهد بود. هوش هیجانی عبارت است از ظرفيت يا توانايي سازماندهي احساسات و عواطف خود و ديگران با هدف برانگيختن و كنترل مؤثر احساسات خود و استفاده از آنها در روابط با ديگران. البته لازم به ذكر است كه از ديدگاه صاحبنظران، هوش­ عاطفي بطور ژنتيكي ثابت نبوده و قابل آموزش و يادگيري ميباشد. هوش هیجانی داراي پنج جزء: خودآگاهي، خود­تنظيمي، انگيزش، همدلي و مهارت­هاي اجتماعي است(  201 1؛Esfahani& Gheze soflu)

ب) برون­گرايي

ويژگي اين گونه شخصيت ها در باب تسلط و نفوذ اجتماعي باعث شده است تا به عنوان يكي از پارامترهاي مؤثر بر رهبري تحول گرا مورد توجه قرار گيرند، كه تحقيق انجام شده در اين خصوص نيز نشان دهنده وجود ارتباط مثبت و معنادار بين آنها مي باشد و به عبارت بهتر قابليت برون گرايي يكي از خصوصيات رهبران تحول گرا خواهد بود ( ناظریانی؛1389).

 ج) استقبال از كسب تجربه

افرادي كه داراي اين ويژگي مي­باشند تمايل بيشتري به تغيير وضع موجود داشته و به نظر مي­رسد به همين دليل براساس بررسي­ها و تحقيقات انجام شده در ايران، ارتباط معنادار و مثبتي بين اين ويژگي و سبك رهبري تحول­آفرين مشاهده گرديده است و اين بدين معناست كه ويژگي استقبال از كسب تجربه توسط رهبران تحول گرا مورد توجه و عمل قرار گرفته است كه البته اين موضوع با برخي يافته هاي جهاني در اين خصوص نيز مطابقت دارد.

د) هوشمندي (IQ)

با ملاحظه و بررسي تحقيقات مختلف انجام شده و نتايج مربوط به آن اين نكته روشن مي­گردد، كه تناقضاتي در اين خصوص وجود دارد،البته تحقيق انجام شده در ايران نشان­دهنده وجود رابطه مثبت و معنادار بين هوشمندي و سبك رهبري­تحول­گرا در سازمانها و فضاي فرهنگي ايران مي­باشد (2011؛Esfahani& Gheze soflu).

ﻫ) عصبيت

منظور از عصبيت وجود ويژگي هايي نظير اضطراب، افسردگي، عدم آرامش و… مي­باشد كه منجر به از بين رفتن اعتماد به نفس و خود شكوفايي مي گردد. تحقيق انجام شده در اين خصوص نشان دهنده اين است كه بين عصبيت و سبك رهبري تحول گرايك رابطه معنادار و منفي در سازمان­هاي ايران وجود دارد و عصبيت باعث كاهش كارآمدي مي­گردد.

و) فرهنگ سازماني

تعاريف مختلفي از فرهنگ سازماني توسط محققان ارايه شده است، براساس تئوري اجتماعي فرهنگ سازماني نوعي از محيط اجتماعي سازماني است كه استقرار سيستم مديريت منابع انساني در سازمان را تحت تاثير قرار مي دهد، برخي ديگر فرهنگ سازماني را به عنوان برآيندي از استراتژي هاي سازماني قلمداد مي نمايند و از نظر برخي ديگر فرهنگ سازماني به عنوان انگيزه­ها، ارزش ها، باورها، هويت­ها، تفسيرها و يا معاني وقايع مهمي است كه در نتيجه تجربه معمول اعضاي سازمان يا جامعه حاصل مي­شود.

در تحقيقات انجام شده در اين خصوص، رابطه ويژگي­هاي چهارگانه رهبري تحول­گرا و نوع فرهنگ سازماني حاكم، مورد مطالعه قرار گرفته­اند كه با توجه به نوع فرهنگ سازماني حاكم، نتايج مختلف و متفاوتي حاصل شده است،تحقيقات نشان داده است:

  • بين فرهنگ سازماني توسعه اي و سبك رهبري تحول گرا رابطه مثبت و معناداري وجود دارد.
  • فرهنگ سازماني سلسله مراتبي بر سبك رهبري تحول­گرا اثر منفي به دنبال دارد.
  • بين عوامل فرهنگ سازماني (بالاخص: هويت، انسجام، سيستم پاداش و رضايت مندي) و ويژگي­هاي رهبري تحول­آفرين رابطه مثبت و معناداري وجود دارد بدين معنا كه در سازمان هايي كه عوامل مذكور در آنها ضعيف مي­باشد، امكان ظهور و بروز رهبري تحول­آفرين وجود ندارد.

ی)محيط
منظور از محيط، اثر محيط خارجي سازمان برظهور اشكال خاصي از سبك­هاي رهبري تحول­گرا در سازمان مي­باشد بدين معنا كه براساس تحقيقات انجام شده نوع محيط خارجي از نظر پايداري و ناپايداري و ميزان پذيرش اعضا در درون سازمان مي تواند منجر به ظهور و بروز گونه هاي مختلفي از سبك رهبري تحول گرا گردد كه خلاصه نتايج مدل ارايه شده بدين شرح است:

  • محيط­هايي با ناپايداري بالا و هر درجه از پذيرش اعضا، منجر به ظهور سبك رهبري تحول گرا انقلابي مي­گردند.
  • محيط­هايي با ناپايداري كم و درجه پذيرش بالاي اعضا، منجر به ظهور سبك رهبري تحول گرا تكاملي مي­گردند.
  • محيط­هايي با ناپايداري كم و درجه پذيرش پايين اعضا منجر به ظهور سبك رهبري تحول گرا تهاجمي مي­گردند.

نتايج فوق همگي مويد كارآيي سبك رهبري تحول­گرا در محيط­هاي ناپايدار مي باشد (ناظریانی؛1389).

 

2-2-8) توسعه رهبري تحول­گرا

توسعه رهبري تحول گرا بايد بدقت با استراتژي شركت همراستا و در جهت حمايت و تقويت آن به كار برده شود. مسائلي از قبيل جهاني شدن، تمركز زدايي و آهنگ سريع بازار، شركتها را مجبور به ارزيابي نحوه عملكرد خود كرده است. امروزه ديگر پارادايم هاي قبلي اثر بخش نيست و درك نياز به تغيير اهميت زيادي يافته است. با اين وجود، تعيين دقيق چگونگي تبديل اين چالشها به فرصتهاي مناسب، عاملي است كه موجبات نگراني بسياري از مديران ارشد شده است. سازمانهاي با عملكرد بالا فرايند توسعه رهبري را به عنوان منبع و منشاءمزيت رقابتي در نظر مي گيرند. اين فرايند شامل مراحل زير است ( خائف الهی،دوستار؛1382) :

الف) همراستا كردن توسعه رهبري با استراتژي شركت

فرآيند توسعه رهبري تحول گرا به عنوان بخش موثري از فرايند تغيير، بايد با اهداف استراتژيك سازمان همراستا باشد. مبتكران توسعه رهبري براي فهم و كمك به اجراي استراتژي كلي شركت نبايد هيچ اقدامي را فرو گذارند. رهبران جديد تنها از طريق همراستا كردن تلاشهاي خود خواهند توانست به طور موثري چالشهاي كسب و كار و محدوديتهاي بازار جهاني را برطرف كنند.

ب)  تمركز روي مسائل اساسي

توسعه رهبري تحول گرا بيشتر بر روي مسائل اصلي از قبيل ارزشها ومسائل استراتژيك ضروري در سرتاسر سازمان متمركز خواهد بود. در حالي كه واحدهاي تجاري بيشتر بر چالشهاي ويژه عمليات خود متمركزند،كانون توسعه رهبري شركت، برروي رهبري توجه خاص دارد و اغلب مهارتهاي مديريت _ بويژه مهارت خاص بازرگاني را توسعه مي‌دهد. مهارتهاي رهبري با مهارتهاي اصلي سرو‌كار دارند، يعني مهارتها و رفتارهايي كه كارمندان را قادر مي سازد حد مشخص وظايف خود را انجام دهند. توسعه رهبري بر اساس اين صفات اصلي پي ريزي مي‌شود.

ج)  تمركز بر توسعه منابع انساني و تجربه شغلي

در فرايند توسعه رهبري، برتري با تيم‌هايي است كه بر اهميت توسعه منابع انساني و تجربه شغلي تاكيد مي كنند. استفاده از رهبران بازرگاني در سمتهاي كليدي توسعه منابع انساني به معني بي‌احترامي به جنبه هاي منحصر به فرد انضباطي و سلسله مراتبي نيست، بلكه بدين معنا است كه حضور رهبران بازرگاني اطمينان و مشاركت بهتر و سودمند برنامه‌ها را تضمين مي كند.

د)  تمركز بر عوامل دروني و بيروني

تلاشهاي توسعه رهبري تحول گرا بايد با تمركز بر روي محيط دروني و آگاهي از محيط بيروني انجام پذيرد. تقاضاهاي كسب و كار جديد نياز به تغيير را اجبار مي كنند، ولي ملاكي براي نحوه ايجاد تغيير ارائه نمي كنند (خواه به وسيله مديران ارشد اجرايي شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون يك نقشه پوچ باشد). ايجاد فرايندي جهت پايه ريزي مهارت­ها، توانايي­ها و فنون رهبري كه سازمان­ها را به بررسي محيط درون و برون براي پاسخ وادار مي كند، الزامي است. سازمانها بايد درك كنند كه فرايند توسعه رهبري براي ايجاد تغيير بايد با فرهنگ سازماني متناسب باشد. اولين قدم براي طراحي فرايند توسعه رهبري، تضمين اين ارتباط از طريق درخواست اطلاعات مستقيم از مشتريان است. اطلاعات از مشتريان كليدي فرايندي رايج براي سازمانها شده است. به منظور تجزيه و تحليل كردن نيازها به طور صحيح، سازمانها بر روي تعدادي ابزار شامل موارد زير تكيه مي­كنند:

  • استفاده از مديران اجرايي در سمتهاي مهم توسعه منابع انساني؛
  • ارتباطات رسمي با تلاشهاي برنامه ريزي استراتژيك
  • گفتگو و مباحثات وسيع با رهبران كسب و كار و تجارت؛
  • بررسيهاي بيروني و دروني مشتريان.

اين ارزيابي­هاي رسمي نيازها ممكن است به نظر شبيه اقدامي آشكار در ايجاد فرايند توسعه رهبري باشد. اين ارزيابيها به هيچ وجه در سطح كلان انجام نمي‌شود. نقش رهبران در همه سطوح اين است كه براي افراد روشن سازند كه آن­ها لايق دستيابي به چيزي بيشتر از آنچه فكر مي‌كنند، هستند و نبايد به جايي كه در حال حاضر هستند، راضي باشند‌. رهبري تحول­گرا در هزاره سوم بايد از طريق تعاملاتي كه مبتني بر بينش­ها، دانش و مسئوليت­هايي مشترك براي دستيابي به خروجيهاست، اعمال شود و اين تعاملات بايد بين رهبران بزرگ شركت (مديران ارشد) و اعضاي سازمان (افراد درون سازمان، تابعان سازمان) رخ دهد.

[1] -IQ

[2] -EQ