راهکارهای ارتقاء عدالت در سازمان

برای ارتقای ادراک کارکنان از رعایت عدالت در سازمان مدیران باید به هر چهار بعد عدالت یعنی پیامدهایی که تخصیص می یابند، رویه­هایی که از طریق آن ، این پیامدها تخصیص یافته، تعاملاتشان با کارکنان و جریانات اطلاعاتی با کارکنان توجه نمایند. ممکن است مدیری فکر کند که اعمال او منصفانه و عادلانه است، در حالیکه کارکنان چنین احساسی را نداشته باشند. پژوهش­های مختلف نشان می­دهد که رویه­های استخدامی و سیستم گزینشی، نظام پاداش دهی و مبنای تعلق پاداش به افراد، چگونگی حل وفصل تعارضات سازمانی، مدیریت کوچکسازی و مهمتر چگونگی ارزیابی عملکرد در سازمان، از جمله مهمترین خاستگاه­های ادراک عدالت و بی عدالتی در افراد می­باشند(حسین زاده و ناصری؛1390).

رویه های استخدامی. اولین برخورد هر فرد در سازمان و قضاوت وی درباره عادلانه بودن سازمان رویه­های استخدامی و سیستم گزینشی آن می­باشد.درباره رعایت عدالت در رویه­های استخدامی باید دو نکته اساسی را مدنظر قرار داد: اول اینکه معیارها و سوالات در بحث عدالت رویه­ای نقش اساسی دارند. متقاضیان انتظار دارند که معیارها و سوالات مصاحبه و آزمون کتبی­ای که برگزار می­گردد مرتبط با شغل باشد یا حداقل چنین بنظر آید. برخی مصاحبه­ها یا آزمونها کتبی همچون آزمون­های صداقت، تجاوز و دست­اندازی در حریم خصوصی افراد می­باشد. که باید حتی الامکان از کاربرد آنها اجتناب شود. دوم اینکه در جریان مصاحبه بایستی وقت کافی به داوطلبان برای پاسخگویی به سوالات داده شود. اگر از پرسشنامه استاندارد شده و آزمون کتبی استفاده می­شود، فرصت دیگری به متقاضیانی که فکر می کنند آزمون را درست پاسخ نگفته­اند داده تا دوباره آزمون دهند. به طور کلی آزمون گزینش باید با شغل مرتبط باشد و باید به داوطلب اجازه دهد که شایستگی های خود را بیان و اثبات نماید. باید هماهنگی بین نمرات داده شده به متقاضیان وجود داشته باشد. علاوه بر این متقاضیان باید بازخورد بموقع از تقاضای استخدامی خویش دریافت نمایند. باید واقعیات به آنان گفته شده و با آنان در فرایند ارزیابی مودبانه رفتار شود. در این بین مدیران در زمینه برگزاری آزمونهای استخدامی معمولاً با تناقص­هایی روبرو هستند. برای مثال از جمله آزمونهایی که از اعتبار بالایی در زمینه گزینش برخوردار است. آزمونهای کتبی توانایی شناختی و تست­های شخصیتی است. سوالات این آزمونها معمولاً مرتبط با شغل نبوده و ممکن است کارکنان انجام چنین آزمونهایی را غیر منصفانه تلقی کنند. البته توانایی های شناختی و ویژگی های شخصیتی را می توان با مصاحبه و اجرای آزمونهای شفاهی نیز سنجید که پژوهشها نشان می دهد ادراک کارکنان از غیر منصفانه بودن چنین آزمونهایی بسیار کمتر از نوع کتبی و استاندارد آن می باشد، اما مشکلی که در اینجا وجود دارد پایین بودن اعتبار پیش بینی در این روش است. برای رفع این مشکل بهتر است از آزمونهای کتبی استانداردی مثل آزمونهای نمونه کار و شبیه سازی های مبتنی بر عملکرد که هم دارای اعتبار پیش بینی و هم عدالت رویه­ای بالایی می باشند، استفاده نمود(همان منبع).

مدیریت حل و فصل تعارضات سازمانی. یعنی زمانیکه میان کارکنان مشکلی و تعارضی پیش بیاید مدیر باید با دخالت در این کار استدلالات طرفین را در نظر گرفته و یک حکم کلی را صادر کند که به این امر حکمیت گفته می شود. چون حکمیت در اینجا یک امر مستبدانه به نظر می رسد، این نگرانی وجود دارد که یکی از طرفین نسبت به حکم صادره احساس بی عدالتی نماید. در اینجا وظیفه مدیر این است که با بکارگیری رویه ­های عادلانه ادراک بی عدالتی توسط طرفین را از بین ببرد(حسین زاده و ناصری؛1390).

نظام ارزیابی عملکرد. در اغلب سازمان های بزرگ سیستم ارزیابی عملکرد ابزاری برای تخصیص پاداش­ها، شناسایی افراد شایسته برای ارتقا و توسعه سرمایه انسانی در سازمان می باشد. در حالیکه در مفید بودن ارزیابی عملکرد شکی وجود ندارد اما مشکلی که وجود دارد چگونگی اجرای آن است که گاهی آزاردهنده می شود. بسیاری از ارزیابی های عملکرد در سازمان­ها مبنا و اصول درستی نداشته بر مبنای ذهنیات ارزیابی کنندگان بوده بازخورد درستی از آن به افراد داده نمی شود و بیشتر تحت تاثیر ملاحظات سیاسی و بستر و زمینه­ای است که ارزیابی ها در آن انجام می گیرد. پژوهش­ها نشان می دهد که دادن فرصت اظهار نظر به افراد در جریان ارزیابی عملکرد تاثیر قابل توجهی در رضایت ادراک آنها از منصفانه بودن رویه­های ارزیابی عملکرد افراد دارد(همان منبع).

نظام پاداش دهی. در مهمترین سطح، توزیع پاداش باید تامین کننده دو هدف اساسی باشد. اولاً باعث ارتقای عملکرد افراد شده ثانیاً انسجام گروهی را تقویت نماید. در صورتیکه پاداش ها بیشتر بر مبنای اصل مساوات توزیع گردد، افرادی که دارای عملکرد و شایستگی بالایی می باشند احساس بی عدالتی کرده و ممکن است سازمان را ترک کنند. در صورتیکه پرداختها بیشتر بر مبنای شایستگی و عملکرد افراد صورت گیرد در این صورت پراکندگی و تفاوت در سطح دستمزدها زیاد می گردد. پژوهش ها نشان می دهد این پراکندگی در سطح پرداختی­ها برای عملکرد سازمان مضر است. بخش قابل توجهی از ادراک کارکنان از بی عدالتی در توزیع ها می تواند از طریق رعایت عدالت در رویه­ها و مراودات جبران شود. هنگامی که درآمد افراد کم باشد، ادراک عدالت رویه­ای اهمیت ویژه­ای می یابد و نمود آن بیشتر می شود. طبق پژوهش های مقدماتی ؛ افرادی دارای سطح درآمد متوسط یا زیاد دریافتی خود را عادلانه می دانند خواه عدالت رعایت شده یا نشده باشد. ولی افراد با سطح درآمد کم فقط هنگامی دریافتی خود را عادلانه ارزیابی می کنند که حاصل عدالت در رویه ها باشد.

علاوه بر رعایت عدالت در رویه­ها عدالت در تعاملات نیز می­تواند تأثیر قابل توجهی بر ادراک کارکنان از منصفانه بودن پرداخت­ها داشته باشد. برای روشن شدن مطلب موقعیتی را در نظر بگیرید که در آن افراد کاهش در میزان دریافتی­هایشان را تجربه می­کنند. مسلماً برای هر فرد این تجربه تلخی است و هیچکس خواهان آن نمی­باشد(حسین زاده و ناصری؛1390).

مدیریت کوچک سازی و تعدیل نیرو. اگرچه تعدیل نیرو یک راه حل استراتژیک برای کاهش هزینه­های سازمان می­باشد، اما در صورت اجرای نادرست، هزینه­های آن بیش از مزایای آن خواهد شد. قربانیان تعدیل نیرو معمولاً احساس بی عدالتی توزیعی می­کنند و ممکن است مساله را به محاکم قضایی کشیده و بر سازمان مشکلات و هزینه­هایی را تحمیل نماید. پژوهش­های صورت گرفته در این زمینه نشان می دهد که بسیاری از قربانیان تعدیل نیرو معتقد به واکنش قانونی در برابر این اقدام سازمان بوده و بیش از یک چهارم از آنان معتقدند که درباره اقدام سازمان حتماً با یک وکیل صحبت خواهند کرد(همان منبع).