دانلود پایان نامه

 

9ـ  گامهاي اجراي برنامه­ريزي جانشين پروري

گام اول: شناسايي مشاغل کلیدي

تقريباً تمام محققان حوزه جانشين پروري به اين موضوع اشاره كرده­اند كه برنامه ريزي جانشين پروري براي مشاغل كليدي سازمان انجام مي­شود. راه­هاي شناسايي مشاغل كليدي عبارتند از:

1-بررسي مشاغل كليدی در نمودار ساختار سازماني كه در اين روش به اين سوال پاسخ داده مي­شود كه آيا در نبود مديران بخش­هاي اصلي سازمان، امور آن بخش همچنان اثربخش انجام مي­شود؟ اگر پاسخ به سوال منفي باشد احتمالاً سِمت مربوطه، نياز به پرورش جانشين دارد و اگر پاسخ مثبت باشد اگر دليل آن، وجود كاركناني توانمند در آن واحد باشد احتمالاً آن كاركنان نياز به پرورش جانشين دارند؛ 2- بررسي ريشه ها وعواقب ناشي از نبود شاغل در يك شغل در گذشته يا زمان حال كه در آن، می­توان متوجه شد با خالی بودن كدام سمت­ها در زمان حال يا ترك خدمت در كدام مشاغل در گذشته، بيشترين مشكلات براي فعاليت­هاي شركت بوجود آمده است ؛و 3- شناسايي مشاغل كليدي از طريق پرسش از مديران در حوزه مسؤوليت خود. تفاوت روش بررسي نمودار سازماني با روش پرسش از مديران در اين است كه در روش پرسش از مديران، هر مدير نسبت به حوزه عملياتي خود و مشاغل كليدي آن نظر مي­دهد اما در روش بررسي نمودار سازماني فرض بر اين است كه نمودار سازماني كامل است و يك مقام ارشد و مطلع از سازمان ميتواند اين روش را براي شناسايي مشاغل كليدي اجرايي نمايد(کرباسی وعلوی،1390، 5).

گام دوم :تعیین شایستگي­های محوري مورد نیاز براي هر شغل كليدي

بعضي سازمان­ها، براي تعيين شايستگي­هاي مورد نياز مشاغل خود، مدلهاي شايستگي براي اين مشاغل طراحي مي­كنند. دريك مدل شايستگي، شايستگي­هاي شغل عموماً از روشهاي محك­زنی، تجزيه و تحليل شغل، تجزيه و تحليل فرايندهاي كليدي سازمان، و جمع­آوري نظرات متخصصان داخلي و بيروني در مورد مشاغل، بدست مي­آید(کرباسی وعلوی،1390، 6).

گام سوم: شناسايي گروه اولیه كانديداها

دو رويكرد اصلي نسبت به اين گام وجود دارد. برنامه جانشين پروري بصورت كلي مي­تواند به روش علني يا غيرعلني انجام بگيرد. مهمترين دليلي كه اختفاي برنامه­ريزي جانشين پروري را ممكن است توجيه كند، نگراني تصميم­گيرندگان از افزايش انتظارات غيرواقع بينانه كانديداها با آگاهي از موقعيتشان در طرح­هاي جانشين پروري، و دلسردي آنها يا ترك خدمت سازمان در صورت انتخاب نشدن به عنوان جانشين نهايي سمت مورد نظرمی­باشد؛ اما درمقابل، ازمعایب برنامه جانشين­پروري غيرعلني، می­توان به احتمال ترك سازمان فعلي توسط كارمندان با استعداد برجسته و نيز محدوديت در كمك به توسعه اين افراد(گتی 1993) به دلیل آگاه نبودن از موقعیت آن در سازمان اشاره کرد.

با توجه به اين دو رويكرد كلي، شناسايي كانديداها به دو روش مي­تواند انجام شود :اعلان عمومي برنامه و درخواست از داوطلبين براي ثبت نام، شناسايي افراد مستعد توسط مديران(کانتور،2005) كه اين روش دوم، خود مي­تواند به سه حالت اعلان عمومي اسامي افراد انتخاب شده، شناسايي افراد مستعد بدون اطلاع خود افراد انتخاب شده (گتي، 1993؛ راثول، 2000)، و مطلع ساختن خود اين افراد و عدم علني ساختن آن در سازمان انجام شود .

 

گام چهارم: ارزيابي اولیه كانديداها

شايد بتوان روشهاي ارزيابي كانديداها را به دو دسته كلي ارزيابي داخلي و ارزيابي بيروني (مانند استفاده از مراكز ارزيابي بيروني) تقسيم نمود. ارزيابي داخلي (راثول، 2000؛ كانتور، 2005) شامل روش­هايي مانند آزمون علمي از كانديداها، مصاحبه با كانديداها به منظور شناخت بهتر شايستگي­هاي فعلي آنها، ارزيابي 360 درجه، و ارزيابي مديران اجرایي از استعداد افراد مي­باشد؛ كه روش اخير، خود به دو صورت ارزيابي رهبر- محور از استعداد فردي (كه روشي است كه در آن، رهبران فرم ارزيابي را در مورد استعدادهاي كارمندانشان پر مي­كنند و درواقع بخشي ازاجراي برنامه جانشين پروري به حالت غيرعلني مي­باشد) و  ارزيابي مشاركتي استعداد فردي (كه در آن، تبادل نظر بين خود افراد و سرپرستان آنها  صورت مي­گيرد) انجام مي­شود.

گام پنجم: انتخاب كانديداهاي برتر و تشكیل خزانه كانديداها

بر اساس نتايج ارزيابي كانديداها، خزانه كانديداهاي سازمان شناسايي و تشكيل مي­شود دارد؛ این خزانه حالتی پویا دارد؛ برخي از افراد داخل آن ممكن است عضو جديد خزانه و در حال شروع كسب آمادگي­هاي بيشتر باشند و برخي ديگر درميانه راه باشند، عده­اي نیز آموزش­های لازم را كسب نموده­اند و آمادگي لازم را براي احراز سمت­های كليدي حفظ مي­نمايند.

گام ششم: آموزش و توسعه

جمع­بندي روشهاي مختلف آموزش و توسعه افراد درون خزانه كانديداها بطور خلاصه شامل استفاده از آموزشهاي بيرون سازمان و استفاده از آموزش­ها و توسعه­هاي داخلي مي باشد كه آموزش و توسعه داخلي به روش­هايي مانند يادگيري عملي در كنار يك مدير، مربيگري، چرخش شغلي، سپردن نقش­هاي چالش برانگيز به افراد، و سپردن وظايف با محدوديت و فشار زماني، صورت مي­گيرد (پوليت، 2005؛ شنکمن ،2005؛ گروز2007،راث ول،2000 به نقل از کرباسی وعلوی،1390، 7).

گام هفتم: ارز يابي عملكرد و شایستگي­ها

ارزيابي عملكرد افراد پس از برنامه­هاي آموزشي نيز به همان روشهاي ذكر شده در گام چهارم انجام مي­شود با اين تفاوت كه در اين مرحله يكي از ملاك­هاي مهم ارزيابي (برخلاف مرحله چهارم كه ملاك ارزيابي عموماً استعداد افراد و شايستگي­هاي مورد نياز مشاغل كليدي بود) ميزان يادگيري از برنامه­هاي آموزشي و توسعه­اي مي­باشد. به علاوه، ارزيابي عملكردي كه افراد در طي دوره آموزش و توسعه داشته­اند نيز همواره مي­تواند يكي از ملاك­هاي انتخاب براي ورود به مرحله بعدي باشد.

 

 

گام هشتم: انتخاب جانشین سمت­هاي كليدي

در هنگام خالي شدن يك سمت يا باز شدن يك سمت جديد، بر اساس ميزان آمادگي و توسعه افراد در خزانه كانديداها، جانشين نهايي سمت مورد نظر انتخاب مي­شود(کرباسی وعلوی،1390، 8).

دانلود پایان نامه