دو عنصر كليدي ساختار تفكيك و تلفيق

دليل وجود سازمان اين است كه آنها بايد وظايفي را بصورت مؤثر و كارا انجام دهند كه افراد به تنهايي قادر به انجام آنها نيستند. از طريق فرآيند تفكيك، سازمان به وظايف كلي و فرعي تقسيم مي‌شود و آنها را به واحدهاي مختلف واگذار مي‌كند و وضعيت افراد را در هر واحد مشخص مي‌كند. اين فرآيند تكفيك، سازمان را قادر مي‌سازد كه وظايف كلي پيچيده را به وظايف تخصصي تقسيم كند تا بطور اثربخش و كارا انجام گيرند. تفكيك و تقسيم كار، توليد انبوه را به دنبال دارد و هر چه تفكيك بيشتر انجام شود، كارايي افزايش مي‌يابد، چون توليد انبوه حاصل تخصصي شدن كارهاست و كارها هر چه تخصصي‌تر شود كاراتر انجام مي‌گيرد. اين تخصصي كردن وابستگي سازمان را به فرد كم مي‌كند چون وظايف تخصصي را مي‌توان در مدت كم و با چند بار تكرار به افراد آموزش داد (مشهدی امین 1375).

تفكيك در سازمان، نوعي واكنش و عدم اطمينان محيطي است هر چه محيط سازمان پيچيده باشد، بايد تفكيك بيشتري صورت گيرد. اساس تفكيك براي شناخت است و پيچيدگي را كاهش مي‌دهد. تفكيك بيشتر نشانگر پيچيدگي سازمان است. در مواردي نيز تفكيك براي كنترل صورت مي‌گيرد چون كار تا تخصصي نشود نمي‌توان رفتار آن را پيش‌بيني كرد، از اين رو سازمان به خرده سيستم‌هاي متوالي تقسيم مي‌شود تا جائي كه به سيستم جزئي برسد كه رفتار آن قابل پيش بيني شود تا بتوان آن را كنترل كرد (درافت 1991، به نقل از الوانی 1377).

از معايب تفكيك اين است كه ممكن است در اثر تخصص گرايي، زبان مشترك بين متخصصين از بين برود، يعني مثل تيغ دو لب است كه از يك طرف در نتيجه تقسيم كار و تخصص‌گرايي به كارايي مي‌انجامد و از طرف ديگر اين متخصصين مجزا باعث تضاد و استرس مي‌شوند. همزمان با انجام فرآيند تفكيك، بايد فعاليت‌ها و وظايف را براي هماهنگي كلي با هم تلفيق كرد. اين مسئوليت بديهي و اوليه هر شخصي است كه داراي پست مديريتي است. همه وظايف مديريت بطور ضمني، هماهنگي فعاليت‌ها را در بر دارد تا مدير بتواند وظايف تفكيك شده در سازمان را با هم تلفيق كند. ساختار سازماني مي‌تواند اين فرآيند تلفيق را تسهيل كند يا به تعويق اندازد (هودگ 1991، به نقل از حسن پور 1384).

در محيط‌هاي پيچيده كه تفكيك بيشتري صورت مي‌گيرد بايد تلفيق بيشتري نيز صورت گيرد ولي بدون توجه به ثبات محيطي نيز، تلفيق ضروري است.

لارنس و لورش اظهار مي‌كنند كه تخصص‌گرايي و تنوع به كنترل و ابزارهاي تلفيقي نياز دارد. يكي از اين ابزارها رسميت است براي اطمينان از همسويي كارهاي افراد، براي هر كاري قوانين، مقررات و رويه‌هايي تعيين مي‌شود. هر چه اين قوانين و مقررات بيشتر باشد، رسميت بيشتر و به تبع آن سعي بيشتري در جهت تلفيق صورت مي‌گيرد. لزوم تلفيق، زماني بيشتر نمايان مي‌شود كه محيط آميخته‌اي از عدم اطمينان و پيچيدگي باشد و تلاطم محيطي موجب شود كه سازمان افراد بيشتري را در پستهاي تلفيقي به كار گمارد. اگر ميزان تفكيك و تلفيق مناسب باشد، عملكرد سازمان بهتر خواهد بود (رابینز، به نقل از حسن پور 1384).

2-2-7- ساختارهاي سنتي

ساختارهاي سنتي را معمولاً بر سه دسته در نظر می‌گیرند. ساختارهاي برحسب نوع وظيفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی. البته می‌توان با کمی اغماض ساختارهاي ماتريسي را نيز جزء ساختارهای سنتي ناميد که اگرچه ساختاري جديدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولي کم‌کم اين ساختارها نيز به جرگه آنان می‌پیوندند. تهيه ساختار سازمانی برحسب نوع فعاليت و نوع محصول از متداول‌ترین روش‌هایی است که مورداستفاده سازمان‌ها قرار مي‌گيرند. در ساختار مبتني بر نوع وظيفه، فعالیت‌ها برحسب وجوه مشترکي که دارند، معمولاً از پايين به بالا گروه‌بندي می‌شوند.

به‌عنوان ‌مثال همه حسابداران در دايره حسابداري مستقر می‌شوند و معاون رئيس (معاون مالي واداری) مسئول همه فعالیت‌های دايره حسابداري می‌شود.‌این ساختار مناسب محیط‌های با ثبات، داراي تکنولوژي عادي و يکنواخت بوده و بهتراست سازمان‌های تک ‌محصولی کوچک تا متوسط با هدف افزايش کارايي درون سازمان آن را به کار ببندند. اين نوع ساختار موجب صرفه‌جویی در مقياس می‌شود و به سازمان کمک می‌کند تا به اهداف تخصصي خود دست يابد؛ اما نقطه ‌ضعف چنین ساختارهایی نداشتن واکنش سريع به تغييرات محيط، ناهماهنگي افقي، کاهش نوآوری و خلاقيت و تمرکز تصميم‌گيري است (بهرامی 2005).

اما در ساختارهاي مبتني بر محصول بخش‌های مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهي از محصولات، نوع کار، طرح‌ها يا برنامه‌های اصلي يا بر حسب مراکز سود سازمان‌دهی می‌شوند. اين نوع ساختار برای محیط‌های بی‌ثبات و با ‌اطمينان متوسط تا کم دارای فناوري پيچيده مناسب است و بهتر است سازمان‌های چند محصولي و بسیار بزرگ و غیرمتمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف اين نوع ساختار می‌توان به استفاده نشدن از صرفه‌جویی در مقياس، ناهماهنگي خطوط توليد مختلف و رعایت نشدن استاندارد در توليد اشاره کرد. يکي ديگر از گروه‌بندی‌ها در ساختار سازماني تأکید و توجه به مشتريان و مصرف‌کنندگان محصول است که متداول‌ترین آن‌ها طبقه‌بندی بر مبناي منطقه جغرافيايي است. به‌عنوان ‌مثال بخشي از ساختار شرکت کامپيوتري اپل به اين صورت است مشتريان را به سه قسمت حوزه اقيانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمريکا تقسیم‌بندی کرده‌اند که هريکداراي زیر مجموعه‌هایی نيز هستند. در اين نوع ساختار سازمان‌ها می‌توانند خود را با نيازهاي هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگي بين واحدها ممکن است، چالش ‌برانگیز باشد (هاتم[1] 2006).

سازمان‌هایی که چندين نوع محصول يا خدمت، توليد يا ارائه می‌کنند می‌توانند از نوعي ساختار به نام ساختار ماتريسي استفاده کنند. از ویژگی‌های منحصر به‌ فرد ساختار ماتريسي اين است که سازمان، به ‌صورت همزمان داراي هر دو ساختار (محصولي و وظیفه‌ای) می‌شود اين نوع ساختار براي محیط‌های با اطمينان پايين که داراي تکنولوژي پیچیده‌اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمان‌های متوسط که محصولات گوناگون توليد و عرضه می‌کنند، استفاده شود. اين نوع ساختار ممکن است نوعي سردرگمي و استيصال در بین کارمند آن ‌که داراي دو رئيس هستند به وجود آورد و نياز است تا جلسات زیادی تشکيل شود تا تعارضات به وجود آمده بين کارکنان رفع شد.

2-2-7-1- سازمان‌های شبکه‌اي

تلاش سازمان‌های شبکه‌ای بر پيشگيري از مشکلات و خلاقيت در مزیت‌های رقابتي بازار، متمرکز است. ساختارهاي شبکه‌ای حداقل شامل سه شکل مختلف است.

  • داخلي؛
  • باثبات؛
  • پويا.

شبکه داخلي: براي دستيابي به منابع بازار و کارآفرینی و خلاقيت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحي می‌شود و مديران اين ساختارها در جهت تنظيم قيمت و نوآوري و خلاقيت تشويق می‌شوند. شبکه‌های داخلي به‌وسیله جنرال موتورز از دهه 1980 به کار گرفته‌ شده‌اند (نوری 2000).

شبکه باثبات: انعطاف‌پذیری را در زنجيره ارزشي يک شرکت يا سازمان بالا می‌برد و در‌این‌گونه ساختارها و شبکه‌ها دارایی‌ها معمولاً متعلق به بيش از يک شرکت است، اما به يک کسب ‌و کار خاص تخصيص می‌یابند. اغلب يک گروه از فروشندگان و عرضه‌کنندگان در اطراف شرکت‌ها و سازمان‌ها هستند که ورودي شرکت را تأمین و خروجی‌اش را توزيع می‌کنند و به فروش می‌رسانند. براي مثال شرکت بي. ام. ‌و بين 55 و 75 درصد از هزینه‌های توليدي را به بيرون از سازمان واگذار کرده است و از خدمات دیگر آن استفاده می‌کند.

ساختارهاي شبکه‌ای پويا: در محیط‌های رقابتي متغير و متحول به کار گرفته می‌شوند و‌این ‌گونه ساختارها تخصص و انعطاف‌پذیری را توسعه می‌دهند. مثلاً شرکت‌های اسباب‌ بازی، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.

ساختارهاي شبکه‌ای چهار ويژگي عمده‌ای دارند:

الف- سازمان‌های مستقلي هستند که هريک وظايفي چون توليد، بازاريابي و طراحي محصول را به عهده‌ دارند.

ب- کارگزار يا يک مرکز هماهنگي وجود دارد که اين گروه‌ها را با يکديگر منطبق مي‌سازد و در جهت اهداف تعیین‌شده بسيج می‌کند.

پ- مکانیسم‌های بازار اجزاي شبکه‌ها را با يکديگر منطبق می‌سازند.

ت- سیستم‌های اطلاعاتي با اطلاعات شفاف اجزاي شبکه را هماهنگ مي‌سازند.

2-2-7-2- سازمان‌های ستاره‌ای شکل یا خوشه ستاره‌ای

سازمان‌هایی که ساختار ستاره‌ای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسي مجدد می‌کنند و منسجم می‌سازند و بدین‌وسیله سرمایه‌ها و ظرفیت‌های معنوي مهم خود را حفظ می‌کنند. اين ساختارها متناسب با شرکت‌ها و سازمان‌هایی هستند که شایستگی‌ها و قابلیت‌های محوري بسيار گران‌بها و پيچيده دارند و داراي محصولات متنوع و بازارهای بيگانه مستقل هستند. در اين سازمان‌ها، موسسه مرکزي با گره‌ها یا مراکز کوچک پایین‌دستی پیمان‌هایی شکل می‌دهد تا بدین‌وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارت‌ها و منابع محوري خود حمايت کند تا هريک از اين مراکز در بازارهاي خود نوآوري و کارآفرینی داشته باشند و ممکن است اين مرکز کوچک نيز به ‌نوبه خود ضمن دستيابي به شايستگي محوري پاره‌ای از امور را به ديگران واگذار کنند (پورمند 2009).

2-2-7-3- سازمان‌های تارعنکبوتی

بهترين راه براي حصول اطمينان از جريان يافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات ديگران يا تأمین منابع از خارج سازمان است. سازمان‌های تارعنکبوتی مي‌توانند يک پشتيباني تخصصي بر مناطق چندگانه جغرافيايي بدهند، ريسک سرمايه‌گذاري را کاهش دهند و خلاقیت و نوآوري افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابي را افزايش دهند. شرط اوليه ايجاد و توسعه اين مناسبات اين است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و يکنواخت پيدا کنند تا بدین‌ وسیله سازگاري واحدها افزايش يابد و روحیه تفاهم بيشتر شود.

2-2-7-4- سازمان‌های پارندي

بعضی‌ها، اين سازمان‌ها را به عناوين ديگر مثل سازمان‌های سه وجهي و شبدري بيان کرده‌اند. در واقع‌این سازمان را براي اولين بار «چارلز هندی» در سال 1989 معرفي کرد. سازمان‌های پارندي فعالیت‌های غیراستراتژیک را در زنجيره ارزش مشخص و آن‌ها را به واحدهاي خارجي محول می‌کنند. با اين شيوه عمل، هزینه‌های سازمان کاهش می‌یابد و نيروي مديريت صرف فعالیت‌های اصلي و اساسي می‌شود. سازمان پارندي به مديريت قدرت می‌دهد تا نيرو و توان خود را بر زمینه‌هایی متمرکز کند که سازمان داراي مزیت‌های رقابتي است و به‌ علاوه از امور جزئي و کم‌اهمیت خود را رها می‌سازد (نوری 2000).

ساختار اين نوع سازمان‌ها، شبيه برگ‌های نوعي شبدر است که شکل سه وجهي دارد. نخستين برگ نمايانگر کارکنان کليدي سازمان و دومينبرگ نمايانگر مقاطعه‌کاران خارجي و سومين برگ نشانگر نماينده کارکنان منعطف است.

2-2-7-5- سازمان مجازي

سازمان‌های مجازي شبکه‌ای موقتي از مؤسسات مستقل هستند که در جهت افزايش کارايي و رسيدن به هدفي واحد با يکديگر به همکاري می‌پردازند. يکي از مهم‌ترین و بارزترين مشخصه‌های اين نوع سازمان‌ها وجود انعطاف‌پذیری بسيار زياد آن‌هاست.

در‌این نوع از شرکت‌ها تمامي شرکا از امتياز برابر برخوردارند و به يکديگر به‌ وسیله به اشتراک‌گذاری اطلاعات، مشتريان و منابع وابسته‌اند. از ویژگی‌هایی همچون داشتن منابع مشترک، نبود مرز، مشارکت برابر، داشتن شرکاي غیرثابت، پراکندگي جغرافيايي و ارتباطات الکترونيک می‌توان به ‌عنوان مشخصه‌های بارز سازمان‌های مجازي نام برد. سازمان‌های مجازي از ديدگاه مشتريان بايد یک سازمان واقعي تلقي شوند.

از ديدگاه ديگر، سازمان‌های مجازي نمونه‌ای از سازمان‌های‌اینده‌ای هستند که در آن‌ها پيچيدگي، وسعت و حجم عمليات به‌ گونه‌ای است که ديگر نمی‌توان آن‌ها را به‌ صورت سازماني متمرکز و واحد اداره کرد، بلکه براي ادامه کار آن‌ها نياز به سازمان‌های ديگر است (رمضان‌نیان و پوربخش 2007).

2-2-7-6- سازمان‌های تخيلي

طبق نظر هدبرگ سازمان تخیلی سیستمی است که در آنجا منابع و فرايند‌هاي‌ایجاد شده در خارج از محدوده مرز قانوني هدايت و اداره می‌شوند.

ویژگی‌های سازمان‌های تخيلي عبارت است از:

بسيار بزرگ‌تر از آن هستند که در چارت سازماني نمايان هستند.

بسيار پرمایه‌تر از آن هستند که ترازنامه‌شان نشان می‌دهد.

سازمان‌هایی هستند که در آن همراه با مشتري ايجاد ارزش می‌شود و با مشتريان به‌ عنوان اعضاي معمولي سازمان رفتار مي‌شود. افراد و کارکناني که به استخدام‌این‌گونه سازمان‌ها در می‌آیند خيلي کمتر از افرادي هستند که درگيرند (رمضان‌نیان و پوربخش 2007).

2-2-7-7- سازمان‌های خوشه‌ای

سازمان‌های خوشه‌اي سازمان‌هایی هستند که در آن گروهي از افراد باهم کار می‌کنند تا مشکلات کسب ‌و کاری را برطرف کرده يا يک فرايند جديدي را تعريف و تدوين کنند و بعد از‌این که کارشان انجام شد، از هم جدا می‌شوند. پس سازمان‌های خوشه‌ای مبتني بر تیم‌ها و گروه‌ها هستند که اعضاي اين تيم‌ها ممکن است از مناطق جغرافيايي مختلف باشند و از طريق سيستم ارتباطات و اطلاعات باهم ارتباط برقرار کرده و باهم کار کنند. اساس اين خوشه‌ها، سيستم‌هاي کاري با مهارت‌های چندگانه و منعطف است که با توجه به بينش و فلسفه وجودي شرکت يا سازمان تشکیل و وظايفي را عهده‌دار می‌شوند (رمضان‌نیان و پوربخش 2007).

 

[1]-Hatem